Uusi tapa toimia
Luterilaisen kirkon seurakunnissa, etenkin suurissa seurakuntayhtymissä, on meneillään toimintakulttuurin muutosaalto. Monia mietityttää, onko kyseessä vakavasti otettava uudistus vai pelkkä kupla.
Toimintakulttuurin muutoksesta alkoi ensimmäisenä puhua Helsingin seurakuntayhtymä. Sama uudelleenajattelu oli vireänä monessa muussa seurakunnassa, etenkin Tampereella ja Vantaalla. Helsingissä muutosprosessi alkoi vuoden 2015 alussa. Ymmärrys taloudellisten voimavarojen vähenemisestä herätti tarpeen vahvistaa toiminnan vaikuttavuutta.
Samoihin aikoihin, toukokuussa 2015, kirkolliskokous asetti tulevaisuuskomitean arvioimaan kirkon organisaatiota ja laatimaan ehdotuksen uudeksi organisaatio- ja toimintamalliksi. Kun komitea lokakuussa 2016 julkaisi mietintönsä, sen ensimmäinen asiakohta oli kirkossa tarvittava toimintakulttuurin muutos.
Perinteisen seurakuntatyön ymmärrettiin tavoittavan vain murto-osan seurakuntien jäsenistä.
Vaikka muutos Helsingissä linkittyi myös talouden rajuun säästötavoitteeseen, ratkaisevaa oli pyrkimys vähenevien voimavarojen keskellä vahvistaa toiminnan vaikuttavuutta. Perinteisen seurakuntatyön ymmärrettiin tavoittavan vain murto-osan seurakuntien jäsenistä. Seurakuntalaisten resurssi oli monin paikoin vähäisessä käytössä. Työajasta kohtuuton osa käytettiin kokouksiin ja työn suunnitteluun.
Uusia oivalluksia ja kokeilukulttuuria
Toimintakulttuuri muuttuu vain toimimalla toisin. Käyttäytyminen muuttaa ajattelua, ja toisin tekeminen synnyttää uusia oivalluksia.
Muutokseen liittyvät lainalaisuudet koskevat mitä organisaatiota hyvänsä. Muutos voi syntyä johdon uusien näkemysten ja niihin sitouttamisen kautta tai ruohonjuuritasolla, mutta aina se tarvitsee aikaa ja tilaa, eikä kokeiluja pidä lannistaa – päinvastoin. Kokeilukulttuurissa huonosta vaihtoehdosta voidaan luopua heti eikä työaikaa kulu turhaan.
Seurakuntalaisen tarve – ihmisen tarve
Ennen muuta muutoksessa on kyse seurakuntalaislähtöisyydestä. Tampereen seurakuntien strategian lähtökohdaksi otettiin jo vuonna 2006 seurakuntalaisen tarve. Helsingissä pantiin kymmenen vuotta myöhemmin paremmaksi, kun toimintaa ohjaamaan määritettiin helsinkiläisen tarve. Ei ollut kyse enää edes seurakunnan jäsenestä vaan ihmisestä. Toimintaa ei enää suunnitella työntekijöiden osaamisen, mielenkiinnon tai seurakuntatyön perinteen mukaan vaan vastaamaan siihen, mitä paikalliset asukkaat vaikeissa elämäntilanteissaan tarvitsevat.
Ei ollut kyse enää edes seurakunnan jäsenestä vaan ihmisestä.
Jos toimintakulttuuri muuttuu, paradigma muuttuu. Se tarkoittaa pitkää prosessia, jolle ominaista ovat löydöt ja takaiskut, innokkaat pioneerit ja muutosvastarinta.
Tulevaisuuskomitean mukaan näkyvimmin toimintakulttuuria kannattelevat yhteisön voimahahmojen eli esimiesten ja avainasiantuntijoiden puheet sekä teot. Sillä, mistä puhutaan ja mitä tehdään, on merkitystä, mutta tärkeää on myös se, mitä jätetään sanomatta ja tekemättä.
Behavioristisesta konstruktivistiseen työotteeseen
Uudessa tilanteessa kirkon taitavasta ja monipuolisesti koulutetusta työntekijäkunnasta on tulossa ongelma, jos se ei kykene murtamaan työalojen ja perinteisten työnkuvien muureja ja asettumaan uuteen rooliin. Myös seurakuntalaisen rooli muuttuu. Muutos on verrannollinen pedagogiikassa tapahtuneeseen paradigman eli ajattelutavan muutokseen.
Vaikka 1960-luku oli tunnetusti muutoksien vuosikymmen, opetus oli vielä vanhanaikaista. Opettajat olivat virkamiehiä, joilla oli valtaa ja auktoriteettia. Heillä oli käytettävissään pelotteena toimivia välineitä, kuten rangaistukset ja numeroarvostelu. Oppilaan tulevaisuuden kannalta kohtalokkain oli käytöksestä annettavan numeron alentaminen.
Uudet vuosikymmenet toivat uuden koulun, jossa opettajat ovat pikemminkin oppimispalveluiden antajia ja oppimisprosessien ohjaajia. Lähtökohta ei enää ole behavioristinen ulkoluku ja pänttääminen, vaan konstruktivismi, joka luottaa opiskelijan aiempaan käsitykseen asiasta ja hänen motivaatioonsa oppia.
Sama koskee toimintakulttuurin muutosta. Seurakuntien työntekijöillä on roolinsa ja vastuualueensa, mutta heiltä odotetaan samantapaista työorientaation muutosta ohjauksen suuntaan kuin mitä koulutuksessa on tapahtunut.
Uutta asennetta tarvitaan
Muutos vaatii keskustelevan johtamisen ja avoimen tiedonkulun lisäksi syvää asennemuutosta. Seurakuntalaiset ovat itsenäisiä toimijoita, eivät toiminnan kohteita. Se vapauttaa työntekijät keskittymään siihen, mihin seurakunnissa milloinkin on päätetty keskittyä.
Muutos vaatii keskustelevan johtamisen ja avoimen tiedonkulun lisäksi syvää asennemuutosta.
Seuraavien kahden vuoden aikana Helsingin seurakunnissa voimavarat kohdistetaan erityisesti ruoka-avun saajiin, vakavasti sairaisiin ja perhekriisiin joutuneisiin. Työntekijän roolina on koordinoida ja ohjata myös seurakuntalaiset kantamaan kristityn vastuutaan yhdessä sovitun tavoitteen saavuttamiseksi.
Kirkon tulevaisuuskomitea tarttuu viisaasti siihen, ettei kannattaisi puhua vapaaehtoisista eikä ainakaan erotella heidän panostaan työntekijöiden tekemisistä, koska sellainen ylläpitää kuiluja. Kaikki seurakuntalaisten osallisuus ja toiminta perustuu vapaaehtoisuudelle, joten perustellumpaa on puhua vain seurakuntalaisista tai vain toimijoista eri tehtävissä. Yhä useammin seurakuntien hankkeisiin lähtee mukaan niitä, jotka eivät ole jäseniä.
Muutoksen kärkenä radikaali diakoninen ajatus
Helsingin seurakuntien toimintakulttuurin muutoksessa luotiin kuusikohtainen strateginen ohjelma:
1) Toimintaa ohjaa helsinkiläisen tarve
2) Etsitään hädänalaisimmat. Mennään sinne, minne muut eivät mene
3) Ollaan enemmän yhdessä
4) Reagoidaan rohkeasti ja ripeästi
5) Varustetaan työntekijät uuteen toimintakulttuuriin
6) Käytetään tiloja monipuolisesti.
Kaksi ensimmäistä sanoittaa muutoksen strategisen tavoitteen ja neljä seuraavaa sen, miten muutos tehdään. Niistä johdettiin peräti 108 konkreettista muutosehdotusta seurakuntien ja seurakuntayhtymän eri toimintayksiköiden kokeiltaviksi ja toteutettaviksi.
Diakonia-ammattikorkeakoulun näkövinkkelistä toimintakulttuurin muutosstrategian kaksi ensimmäistä ovat erityisen tärkeät, sillä niissä tiivistyy radikaali diakoninen ajatus.
Oma kysymyksensä on, miten varmistetaan, että näin diakoninen kristinuskon tulkinta ohjaa kaikkea työtä ja toimintaa, jota seurakunnissa tehdään. Vaarana on, että strateginen tavoite tulee ulkoistetuksi vain kärkihankkeisiin ja diakoniatyölle.
Ympäristöanalyysit apuna vision löytämisessä
Helsingissä on havaittu palvelumuotoilukoulutuksen auttavan hahmottamaan, mitä ihmiset tarvitsevat ja miten siihen parhaiten vastataan. Tampereella taas monen vuoden ajan jatkuneessa muutosprosessissa ympäristöanalyysien merkitys on ymmärretty yhä syvemmin.
Tampereen seurakuntayhtymän strategian visio kuuluu: ”Tamperelaisen on mahdollista olla kristitty itselleen merkityksellisellä tavalla.” Tampereen seurakuntien kehittämistyön johtava asiantuntija, pastori Jussi Laine kuvailee Seurakunnan luottamushenkilön kirjassa 2019–2022 tuon vision löytymistä jouluaattona 2016 Kalevan kirkon edessä toteutuneessa ruoka-avustuskassien jaossa.
Ihmisillä on tarpeita ja toiveita, joihin seurakunnat voivat vastata tai olla vastaamatta.
Muuan ruokakassien jakoon osallistunut tamperelainen ei ollut kuulunut kirkkoon yli 20 vuoteen eikä ollut ollut missään tekemisissä seurakuntien kanssa muutenkaan. Hän oli lukenut lehdestä, että seurakunnat etsivät vapaaehtoisia ruuanjakajia. Hän oli muuttanut joulusuunnitelmansa ja ilmoittautunut mukaan. ”Silmät kosteina hän kertoi, kuinka kassien pakkaaminen ja niiden jakaminen tekivät hänelle paremman ja oikeamman joulumielen kuin mikään oli tehnyt sitten lapsuuden joulujen,” Jussi Laine kertoo.
Ihmisillä on tarpeita ja toiveita, joihin seurakunnat voivat vastata tai olla vastaamatta. Ihmisten elämän todellisuus on jatkuvassa muutoksessa, eikä sitä voi muuttaa tai ohjailla.
”Sen sijaan seurakunnan olemista ja toimintaa voidaan muuttaa tai ohjata paremmin vastaamaan ihmisten tarpeita”, Jussi Laine toteaa.
Lopuksi
Seurakuntien vanhassa toimintakulttuurissa on totuttu pitämään keskeisenä resursseja, kuten työntekijöiden työaikaa ja työpanosta, toimintatiloja ja budjettiin varattuja määrärahoja. Uusi toimintakulttuuri puolestaan lähtee liikkeelle tavoitteesta. Kun se on määritetty riittävän konkreettiseksi, mietitään, mitä sen toteutuminen edellyttää. Jos tavoite on asetettu riittävän korkealle, on otettava vakavasti alueen asukkaiden, seurakuntalaisten ja muiden toimijoiden panos ja heidän kanssaan tehtävä yhteistyö.
Kaikkiaan tulokset ovat tärkeämpiä kuin panokset. Toimintasuunnitelmaan ei voi enää uudessa kulttuurissa kirjoittaa, mitä organisaatio tekee, vaan mikä on toimintakauden jälkeen toimintaympäristössä toisin. Kyse on jatkuvan muutoksen ohjelmasta.
Pysyvä osoite: http://urn.fi/URN:NBN:fi-fe2018121050291
Seurakuntien toimintakulttuurin muutos on globaali ilmiö
Tampereen seurakuntien muutoksessa keskeisiä ovat olleet muutosagentit. Heidän työnsä jälki osoittaa, että muutosta on mahdollista tuottaa ja muutokseen pystyy innostamaan.
Olemme Diakissa yhdessä yliopettaja Minna Valtosen, yliopettaja Marja Katiskon ja lehtori Sami Ritokosken sekä Kirkon tutkimuskeskuksen tutkijan Veli-Matti Salmisen kanssa tutkineet toimintakulttuurin muutosta Tampereella. Kutsumme tutkimushanketta nimellä Case Tampere. Tutkimusjulkaisu on odotettavissa tänä vuonna.
Tampereella on havaittu, että paikallisia ruohonjuuritason muutosilmiöitä seurakunnan toimintakulttuurissa tapahtuu ennen muuta siellä, missä muutosvalmennukseen osallistuneet seurakuntalaiset ja työntekijät ovat lähteneet liikkeelle uudenlaisella otteella. Koulutuksella ja toimintatapojen muutoksella on vahva korrelaatio.
Muutosagenteiksi on koulutettu kymmeniä seurakuntalaisia ja työntekijöitä. Ensimmäiset koulutukseen lähtijät poimittiin tietoisesti koko kaupungin alueelta, kaikilta seurakuntien toimintalohkoilta ja mahdollisimman tasapuolisesti kaikilta seurakuntatoiminnan tasoilta. Erittäin tärkeää on ollut, että kyse ei ole ollut vain työntekijöiden kouluttamisesta.
Ensimmäiset koulutukset toteutettiin yhteistyössä johtamiskoulutusyritysten kanssa. Diakin kannalta kiinnostavaa on, että vähitellen tamperelaisille tärkeimmäksi koulutukseksi on muotoutunut se yhteisökoulutuksen muoto, jota Helsingin Diakonissalaitos tarjoaa Kaapeli-koulutuksen ja Diakonia-ammattikorkeakoulu Yhteisönrakentajakoulutuksen nimellä. Koulutustuotteet ovat lähellä toisiaan.
Diakin Järvenpään yksikön henkilöstö sai tämän koulutuksen vuosina 2001 ja 2002. Koulutusmalli on elänyt Diakissa siitä asti, pitkään erityisen elinvoimaisena englanninkielisessä sosiaalialan tutkintokoulutuksessa. Syynä tähän on, että yhteisökoulutuksen yksi keskeisimmistä kehittäjistä, englantilaissyntyinen Tony Addy, toimi pitkään tämän koulutusohjelman vastuuopettajana.
Nykyisin itäeurooppalaisten kirkkojen diakoniakoulutukseen erikoistuneen Interdiacin koulutusjohtajana toimiva Addy on edelleen tärkeä yhteistyökumppani Diakille. Ensi helmikuussa hän on mukana Helsingin-kampuksella järjestettävässä pienimuotoisessa kansainvälisessä Community Development -konferenssissa. Globaalissa tarkastelussa siellä tutkitaan juuri sellaista paradigman muutosta, joka on meneillään Tampereella, Helsingissä, Vantaalla ja monilla muilla paikkakunnilla.
Kyseessä on siis globaali ilmiö. Sekä yhteisöllisyys että seurakuntana toimiminen ovat muutoksessa kaikkialla.