Kulttuurisesti monimuotoinen organisaatio – kokemuksia monikulttuurisen organisaation kehittämistyöstä ja johtamisesta

Globaalin liikkuvuuden sekä väestörakenteen muutosten vuoksi yhä useampi työntekijä on jatkossa vieraskielinen, Suomessa tai ulkomailla syntynyt. Helsingin seudun asukkaista joka neljännen ennustetaan olevan vieraskielinen vuonna 2035 (Tilastokeskus 2019).  Suomeen saapuu ihmisiä muun muassa perhesuhteiden, työn, pakolaisuuden ja opiskelun perusteella. Hyvällä kotoutumisella ja työmarkkinoille sijoittumisella voi olla merkittävä myönteinen vaikutus julkiseen talouteen (Kotoutumisen kokonaiskatsaus 2019, TEM). Tämän vuoksi organisaatioiden monikulttuurinen osaaminen on tärkeää vieraskielisten työelämään sijoittumisessa ja sitä myöten kotoutumisen tukemisessa.

Monikulttuurisuuden teema jää helposti päälle liimatuksi osaksi organisaation toimintaa.

Organisaatioille monikulttuurisuuden lisääntyminen merkitsee kasvavaa tarvetta tarkistaa omia asenteita, osaamista ja muutosvalmiutta, esimerkiksi miten monikulttuurisuuden teema kytkeytyy organisaation identiteettiin? Organisaation jäsenet voivat aidosti kokea edustavansa monikulttuurista ja erilaisuutta hyväksyvää toimijaa, jos palveluissa ja henkilöstössä on jo olemassa eri kulttuurien edustajia: ”Meillähän on monikulttuurisia asiakkaita ja työryhmiä”. Tällainen sinänsä hyvää tarkoittava näkökulma voi kuitenkin poiketa organisaation strategiasta ja toiminnan sisällöstä. Monikulttuurisuuden teema jää helposti päälle liimatuksi osaksi organisaation toimintaa eikä sen vaikutuksia erilaisilla rajapinnoilla tunnisteta. Monikulttuurisuuden teema jää sokeaksi pisteeksi organisaation horisontissa, eikä sen merkitystä ymmärretä yrityksen kokonaiskuvassa.

Organisaatioiden monimuotoistuessa niiden toimintakentät ja yhteiskunnallisen toimijuuden muodot muuttuvat. Esimerkiksi Katisko & Wesanko (Oppilaitos osallisuuden tilana) kirjoittavat organisaatiosta osallisuuden tilana, jolla on sekä vastuu että potentiaali vaikuttaa jäsentensä osallisuuden toteutumiseen entistä vahvemmin. Tämä tarkoittaa organisaation kykyä tiedostaa oma roolinsa asiantuntijuuden kehittymisen tukijana. On tärkeää nähdä organisaation monikulttuurisuus yhteisenä maisemana, jossa tarvitaan organisaation systeemien osien välistä dialogia ja reflektiopintoja.

Monimuotoinen organisaatio syntyy pitkäjänteisellä visioinnilla ja vaatii työkulttuurista muutosta

Artikkelissamme emme hae tai anna valmiita vastauksia siihen, miten organisaatiosta voi muodostua monimuotoisuuden huomioonottava tila. Käsittelemme muutosta pikemminkin pitkäjänteisen visioinnin tuloksena syntyvänä sekä organisaation mahdollisena tulevaisuuden visiona ja kulttuurisena muutoksena.

Lähtökohtana on, että maahanmuuttotaustaiset työntekijät ovat voimavara organisaatiolle.

Lähtökohtana artikkelissa on, että maahanmuuttotaustaiset työntekijät ovat voimavara organisaatiolle. Heidän avullaan organisaation on mahdollista kehittyä paikallisesti toimivaksi ja tiedostavaksi globaaliksi toimijaksi. Nykypäivänä yritysten toiminta ei rajoitu vahvasti paikallisuuteen, vaan se nähdään ja koetaan yhä enenevissä määrin kansainvälisenä ja globaalina toimijuutena. Organisaation monimuotoisuus nähdään hyödyttävän yrityksen toimintaa muun muassa seuraavasti: lisää positiivista imagoa, vetää puoleensa huippuosaajia ja pitää niistä kiinni, lisää innovatiivista työskentelyä, vastaa paremmin asiakkaiden tarpeisiin ja odotuksiin, löytää uusia markkinoita ja sopeutuu paremmin uusiin tilanteisiin (Euroopan komission julkaisuja; Diversity within small and medium-sized enterprises – best practices and approaches for moving ahead, 2015, 9).

Mitä tämä tarkoittaa organisaation kehittämistyön kannalta. Seuraavassa käytännön esimerkki erään organisaation muutosprosessista kohti monimuotoisuutta ja vastavuoroisuutta.

Kulttuurinen monimuotoisuus- kehittämisprojekti SOS-Lapsikylässä

SOS-Lapsikylässä toteutettiin ”Kulttuurinen monimuotoisuus” – kasvuprojekti, jonka työstäminen pohjautui käytännön tarpeisiin kehittää organisaation monikulttuurista työtä. SOS-Lapsikylä on kansainvälisen SOS Children’s Villages -järjestön jäsen, jolla on toimintaa yli 130 maassa. Suomessa SOS-Lapsikylä on toiminut vuodesta 1962 lähtien. Kasvuprojektin tarkoituksena oli luoda organisaatioon yhteinen visio ja toimintamallit monikulttuurisuustyöstä.

Projektia toteutettiin oppivan organisaation kaksikehäisen oppimisen mallin mukaisesti. Aikaisempaa kokemusta hyödyntämällä ja uutta tietoa etsimällä tuotettiin uudenlaista informaatiota, jonka pohjalta haettiin ratkaisuja kysymyksiin. Kasvuprojektia työstettiin yhteistyössä Lapsikyläsäätiön johtoryhmän kanssa. Kehitystyössä oli mukana SOS-Lapsikylässä asuvista alaikäisistä yksin maahan tulleista nuorista koostuva kehittämisryhmä.

Projektin aloitusvaihe

Projektin alkutilanteessa tunnistettiin muuttunut toimintaympäristö. SOS-Lapsikylä oli uudenlaisen tilanteen edessä vuonna 2015, kun järjestö perusti nopealla aikataululla kolme vastaanottokeskuksina toiminutta ryhmäkotia alaikäisinä yksin maahan tulleille turvapaikanhakijoille.

SOS-Lapsikylällä ei ollut aikaisempaa toimintaa pakolaistaustaisten lasten ja nuorten kanssa, joten kyseessä oli uusi asiakasryhmä. Myöhemmin vastaanottotoiminta muuttui perheryhmäkotitoiminnaksi. Palvelun nimi, pakolaistyö, vaihdettiin kotoutumistyöksi, joka vastaa paremmin nuorten elämäntilannetta. Toiminta laajentui tukiasumiskoti- ja jälkihuoltopalveluilla muodostaen palvelukokonaisuuden, jossa nuoret saivat asua mahdollisimman pitkään tuttujen ihmisten kanssa.

Jokaisen työntekijän voimavarat ja osaaminen on tunnistettava ja tuettava niiden kehittymistä, riippumatta työntekijän taustoista.

Asiakkaiden kanssa työskentelevät työryhmät olivat monikulttuurisia, joka piti huomioida työyhteisön johtamisessa. Eri kulttuuritaustaisten työntekijöiden lähtökohtia tulee osata huomioida ja tukea heitä valjastamaan oma potentiaalinsa työntekijänä ja työyhteisön jäsenenä. Jokaisen työntekijän voimavarat ja osaaminen on tunnistettava ja tuettava niiden kehittymistä, riippumatta työntekijän taustoista. Tämä vaatii reflektiivistä dialogia ja esimiehen mukanaoloa.

Monikulttuurisen työryhmän yhteisen hyvän ja yhteenkuuluvuuden tunteen löytymistä edesauttaa arvotyöskentely. Esimiehellä on keskeinen rooli arvojen sanoittajana ja niiden kytkijänä yhteisön vuorovaikutukseen. Esimiehen on myös seistävä arvojen takana ja toteuttaa niitä omassa johtamisessaan.

Pakolaistyön kehittyessä SOS-Lapsikylässä nousi keskusteluun monikulttuurinen työ ja sen merkitys järjestön omassa toiminnassa sekä nyky-yhteiskunnassa. Uusien palveluiden ja hoitotyön suunnittelu yksin maahan tulleille nuorille ei aina ollut yksinkertaista. Pakolaistaustaisten nuorten elämä ei useinkaan sijoitu olemassa olevien raamien sisälle. Heidän elämäntilanteeseensa liittyy epävarmuutta ja monisyisiä ongelmia. Hoito- ja kasvatustyötä sekä palvelurakenteita on pitänyt arvioida ja organisoida totuttujen normien ja raamien ulkopuolella, jotta lapset ja nuoret saavat parhaan mahdollisen hoivan.

Uutta toimintamuotoa kehittämään laadittiin pakolaistyön kehittämisryhmä, joka kartoitti tilannetta tarkemmin. Kehittämisryhmä laati säätiön johtoryhmälle selvityksen, jonka mukaan SOS-Lapsikylän pakolaistyötä tulee kehittää ja organisoida. Kehittämistyölle haluttiin ylimmän johdon hyväksyntä, jotta projektityötä voidaan viedä eteenpäin kokonaisvaltaisesti.

Suunnitteluvaihe ja työstäminen

Suunnitteluvaiheessa kehittämistyöstä päätettiin työstää kasvuprojekti, joka jakaantui seitsemään teemaan: 1. organisaation rooli, 2. uudet palvelut, 3. henkilöstön osaaminen, 4. vaikuttamistyö, 5. nykyisten palveluiden kehittäminen, 6. tietopohjan lisääminen, 7. kansainvälisyys. Jokaiselle teemalle asetettiin tavoitetila, toteutustapa, aikataulu ja vastuuhenkilö. Projektin sisällöllisessä suunnittelussa tehtiin yhteistyötä organisaation alueellisten toimijoiden, asiantuntijoiden ja johtoryhmän kesken. Pakolaistyön palveluissa perustettiin kehittäjänuorten ryhmä, koska vahvana tahtotilana oli kehittää toimintaa yhdessä asiakkaan kanssa. Nuorten kokemuksia ja toiveita pidettiin tärkeinä. Ryhmän toiminnasta saatua informaatiota hyödynnettiin strategisessa suunnittelussa.

Toimintasuunnitelman laatiminen

Kasvuprojektin suunnitteluvaiheen jälkeen laadittiin tarkempi toimintasuunnitelma, joka esitettiin säätiön johtoryhmän tarkasteltavaksi.  Toimintasuunnitelmassa kehittämistyön osa-alueiksi muodostui ”organisaation monikulttuurinen identiteetti, asiantuntijuus, brändi ja kilpailukyky, vahva näkyvyys ja toimijuus sekä palvelut ja projektit”.

Työskentely jaettiin organisaation sisäiseen ja ulkoiseen työskentelyyn. Sisäisen työskentelyn kehittämisteemoiksi määrittyi ”organisaation monikulttuurisen identiteetin vahvistaminen, asiantuntijuuden lisääminen, läpileikkaavuus kaikissa palveluissa ja johtamisessa, uudet palvelut ja hanketyö”. Ulkoisessa työssä kehittämisteemoiksi muodostui ”brändin rakentaminen, asiantuntijaroolin vahvistaminen, uskottavuuden lisääminen ja palveluiden monipuolistuminen”.

Säätiön johtoryhmä hyväksyi toimintasuunnitelman osaksi organisaation työskentelyä ja strategiaa.

Mitä organisaatio oppi?

Monikulttuurisen organisaation kehittämisessä tärkeäksi koettiin asiakkailta oppiminen, tiedon ja taidon lisääminen, se, että strategiat ja mittarit eivät yksinään riitä, yhteisen vision ja tahtotilan luominen, muuttuviin olosuhteisiin reagoiminen joustavasti ja ripeasti sekä yhdessä kehittyminen ja kehittäminen.

Kulttuurinen monimuotoisuus -kasvuprojektin työstäminen toi SOS-Lapsikylän kotoutumistyöhön uudenlaista osaamista ja ymmärrystä.

Kulttuurinen monimuotoisuus -kasvuprojektin työstäminen toi SOS-Lapsikylän kotoutumistyöhön uudenlaista osaamista ja ymmärrystä.  Tämän pohjalta palvelutoimintaa kehitettiin vastaamaan entistä paremmin uuden asiakasryhmän tarpeita. Keskeistä oli yhdessä kehittäminen asiakkaina olleiden nuorten kanssa. Kasvuprojekti loi vision ja strategian SOS-Lapsikylän monikulttuuriselle työlle tulevaisuuden yhä monimuotoisemmassa yhteiskunnassa toimimiseen niin asiakkaiden kuin henkilöstöjohtamisen osalta.

Organisaation ylimmän johdon vastuulla on tunnistaa ja tunnustaa monikulttuurinen toimintaympäristö ja sisällyttää kulttuurinen monimuotoisuus organisaation strategiaan. Jotta kulttuurisesti monimuotoinen organisaatio pystyisi kehittymään, on sitouduttava monikulttuurisuuden teemaan. Päätöksenteon ja johtamisen tulee tukea monikulttuurisuutta ja kansainvälisyyttä.

Kulttuurisesti monimuotoisen organisaation kehittäminen ja johtaminen on strateginen valinta, mutta ennen kaikkea se on arvokysymys. Johtamiskulttuurin tulee tukea monimuotoisuutta arvostavaa asenneilmapiiriä. Kulttuurisesti monimuotoinen organisaatio on elinvoimainen ja kykenevä vastaamaan alati muuttuvaan toimintakenttään. Tällaisessa organisaatiossa myös ihmiset voivat hyvin. Lopulta tästä hyötyy kaikista tärkein, eli asiakas.

Tämä artikkeli perustuu SOS-Lapsikylässä monikulttuurisuustyön asiantuntijana työskentelevän Mikko Ylisuvannon erikoistumisopintoihin kuuluvaan kehittämistehtävään, jonka avulla mallinnettiin SOS-Lapsikylän monikulttuurisuustyötä.

Pysyvä osoite: http://urn.fi/URN:NBN:fi-fe2020091169319