Johtaminen ja tehokkuus hyvinvointipalveluiden tuottamisessa

Käytettyjen resurssien ja hyvinvointivaikutusten suhdetta tarkastellessa arvioidaan tehokkuutta. Resurssit, kuten työvoima ja työajan käyttö, tilaratkaisut, työvälineet ja käytettävissä oleva infrastruktuuri (esim. sähkö, ohjelmistosovellukset) ovat laskettavissa rahamääräisesti. Tehokkuuden lisääminen ei kuitenkaan tarkoita samaa asiaa kuin kustannuksina laskettavien resurssien pienentäminen (”säästäminen”). On otettava huomioon myös aikaansaadut hyvinvointivaikutukset. Kun tehdään taloudellista arviointia, molemmat edellä mainitut on otettava mukaan tarkasteluun. Kun tehokkuutta pyritään parantamaan, myös vertailua vaihtoehtoiseen palvelujen tuottamiseen tulisi tehdä.

Valintoja ja kohdentamista

Päätöksenteon näkökulmasta on tehtävä valinta, mikä vaihtoehtoisista palvelun tuottamisen tavoista ja sisällöistä on paras. Teoreettisesti on mahdollista, että kun a) resursseja lisätään ja kustannukset kasvavat, saadaan enemmän tavoiteltavia hyvinvointivaikutuksia, b) kun resursseja vähennetään, tavoiteltavat hyvinvointivaikutukset vähenevät jonkin verran, c) kun resursseja lisätään, tavoiteltavat hyvinvointivaikutukset vähenevät, d) kun resursseja vähennetään (ja kohdennetaan toisin), tavoiteltavat hyvinvointivaikutukset pysyvät ennallaan ja jopa lisääntyvät, e) kun resurssit pidetään ennallaan, saadaan enemmän tavoiteltavia hyvinvointivaikutuksia.

Edellä mainituista vaihtoehdoista kustannusvaikuttavuus eli tehokkuus lisääntyy selvästi vain kahdessa jälkimmäisessä tapauksessa. Mikäli vaihtoehtoina on valita kahdesta ensimmäisestä, päätöksentekijöillä on enemmän päänvaivaa.

Palveluja järjestävät ja tuottavat organisaatiot kohdentavat käytettävissä olevia resursseja eri tavoin. Kohdentamisella voi olla merkitystä siihen tulokseen, jota organisaatiolta odotetaan. Jos esimerkiksi palvelun järjestäjätaho maksaa tuottajalle tiettyjen tuotosten määrän perusteella, kannattaa tuottajan suunnata toimintaansa niin, että tavoiteltavia tuotoksia saadaan aikaiseksi mahdollisimman paljon. Jos saatava rahoitus on riippuvaista laatutekijöistä, on syytä panostaa myös niihin.

Tyypillisesti esimerkiksi julkinen sosiaali- ja terveyspalvelujen järjestäjä valitsee yksityiset palveluntuottajat tekemiensä tarjouspyyntöjen ja niihin saatujen tarjousten perusteella. Riittävän hyvän palvelun ehdot on määritelty tarjouspyynnöissä. Parhaaksi katsottu tarjous valitaan.

Johtamisen ja tehokkuuden mittaamista

Palveluja järjestävien ja tuottavien organisaatioiden näkökulmasta yksi keskeinen kysymys on, missä määrin organisaatiossa edellytetään eriytynyttä ammattitaidon ja työajan käyttöä. Toinen keskeinen kysymys on, missä määrin johto- ja esimiestason työtä tarvitaan tukemaan asetettujen hyvinvointitavoitteiden saavuttamista. Kolmas keskeinen kysymys on, mikä rooli työssä annetaan itsenäiselle asiantuntemukselle, työajan käytölle ja osaamiselle ja missä määrin edellytetään muotojen täyttämistä.

Palveluja järjestävät ja tuottavat organisaatiot kohdentavat käytettävissä olevia resursseja eri tavoin.

Esimerkiksi kaikkien työntekijöiden tiimikokouksiin osallistumista voidaan priorisoida, vaikka ne eivät tuottaisi mitään sellaista, josta palvelun järjestäjä maksaa.

Yhteistyön merkitys

Kysymys verkostoyhteistyöstä on myös olennainen, ja sitä muun muassa sosiaali- ja terveyspalvelujen järjestämistä koskeva lainsäädäntö hyvinvointialueilta ja kunnilta edellyttää. Nähdäänkö verkostoyhteistyö ennen kaikkea yksilöiden positioihin liittyvänä asiana, eikä niinkään osaamiseen ja ammattitaitoon perustuvana? Jos näin on, silloin voi olla houkutus kasvattaa lähiesimiesten ja johtajien kaartia ja jättää asiakastyötä tekevät asiantuntijat hoitamaan pelkästään niin sanottuja katutason tehtäviä.

Tutkimuskirjallisuuden perusteella olettavissa kuitenkin on, että tällöin toiminnan sisällöt voivat alkaa näyttää varsin suuressa määrin muulta kuin julkilausutut odotukset antavat odottaa. Niin suuri merkitys esimerkiksi sosiaalityöntekijöiden yhteistyöllä on. Klassinen esimerkki näiden merkityksestä toimeenpanon kasvoille on Michael Lipskyn kirjoitukset katutason byrokratioiden merkityksestä (1980).

Lienee myös selvää, että mitä tiukemmin sosiaali- ja terveyspalvelujen resurssien rahoitusta, palvelujen tuottamista ja tuloksia arvioidaan yksinomaan organisaatiokohtaisesti, sitä vahvemmin organisaation ulkopuolelle suuntautuva yhteistyö on taipumus nähdä organisaation sisältä tyhjänä vuorovaikutuksena, johon ei ole syytä niukkoja resursseja tuhlata. Tällöin on kuitenkin syytä myös kysyä, voiko palveluja koskeva yhteiskunnallinen luottamus syntyä ja tieto lisääntyä yksinomaan työpaikan sisäisin prosessein.

Tyhjillä mainospuheilla tai sloganeilla sitä ei ainakaan lisätä, vaikka työpaikan sisäiset laadunvarmistusprosessit olisivat kuinka trimmatut. Valittiinpa kuinka vain, lopullinen kysymys jää aina: ovatko tehdyt valinnat ratkaisujen väärtti? Toisin sanoen, onko järkevää käyttää kustannuksina laskettavia resursseja juuri valittuun palveluun tai toimenpiteeseen siinä määrin kuin tiedetään valittuihin hyvinvointitavoitteisiin pääsemiseksi tarvittavan?

Lähde

Lipsky, M. (1980). Street-Level Bureucracy. Russell Sage.

Pysyvä osoite: http://urn.fi/URN:NBN:fi-fe202401173065