Usein lähestymme muutoksia, isompia ja pienempiä, tekemisen kautta. Tämä on luonnollista, sillä jotain tulisi saada aikaan. Tekemiselle yrityksen johto tai projektipäälliköt muodostavat rakenteet, vaiheistukset, tiekartat ja tarkastelupisteet.
On vesiputousta, ketteryyttä ja kotteria (muutosguru John Kotter). Nämä kaikki tukevat muutoksen johtamista, ja mitä laajempi käsitys ja osaaminen johdolla on muutosjohtamisen malleista ja työkaluista, sitä vahvemmalla perustalla ollaan. Muutoksen perustukset vain vahvistuvat, kun tunnistamme, kuinka moniulotteisia ja jännitteisiä ilmiöitä muutokset ovat ja kuinka muutosjohtaminen on viestintää ja psykologiaa.
Muutosjohtaminen on läsnäoloa
Työhön liittyvät uudistukset, oman roolin ja aseman vaihtumiset ja pelko työn menettämisestä, viiltävät syvälle ihmisen identiteettiin.
Muutosjohtamisen yhtenä keskeisenä riskinä on, että organisaation johto on fokusoitunut ennen muuta muutosvaiheiden läpivientiin, ei niinkään ihmisten kohtaamisiin ja niihin tunteisiin ja kokemuksiin, joita muutos ihmisissä herättää. Useimmiten henkilöstö tunnistaa ja ymmärtää muutosten tarpeet ja eivät sinänsä vastusta niitä.
Muutosten seuraukset ja niiden mahdolliset vaikutukset itseen saattavat herättää syvää huolta. Työhön liittyvät uudistukset, oman roolin ja aseman vaihtumiset ja pelko työn menettämisestä, viiltävät syvälle ihmisen identiteettiin. Muutosjohtamisen ja -hallinnan tulisikin olla ei vain muutosvaiheiden eteenpäin puskemista, vaan keskittymistä ihmisiin ja heidän kokemuksiinsa. Useat ajankohtaiset johtamisen teoriat ja mallit, kuten palveleva johtaminen tai autenttinen johtaminen, alleviivaavat ihmisten kokemusten kohtaamista ja käsittelyä keskeisimpänä osana muutoksissa.
Johtaminen on kykyä keskittyä olemiseen
De Klerk (2019) kirjoittaa artikkelissaan johtajan kyvystä keskittyä olemiseen muutoksen keskellä yhdessä organisaationsa ihmisten kanssa. Tällä hän tarkoittaa sitä, että johtajan tulee olla täysin läsnä jokaisessa prosessin olemassa olevassa hetkessä, ei liikaa tulevassa ja sellaisessa, joka ei ole vielä tapahtunut. Hänen tulee hyväksyä erilaiset tunteet, myös tuskalliset tunteet, joita muutokset aiheuttavat ja tuntea myötätuntoa niissä.
Kannattaa keskittyä ihmisiin, hakea yhdessä suuntaa ja hyväksyä se, että muutokset sisältävät kaaoottisia ja sotkuisia vaiheita.
Johtajan tulee löytää ihmisten kanssa yhdessä erilaisia välineitä ja keinoja, jotka helpottavat ja tukevat siirtymissä. Keskittyminen läsnäoloon, hyväksymällä inhimilliset kokemukset ja toimimalla myötätuntoisesti, johtaja mahdollistaa ja tukee yksilö- ja persoonakohtaisia siirtymiä ja uudelleen orientoitumisia. Nämä voivat olla ratkaisevan tärkeitä muutosten onnistumisessa ja vaikuttavuudessa. Ja johtaja voi itse vapautua sankarin viitasta.
Ei ole olemassa täydellisiä ja oppikirjan mukaisia muutosprosesseja, jonka jokaiseen vaiheeseen johtajalta löytyy oikeat vastaukset ja toimivat tekniikat. Kannattaa keskittyä ihmisiin, hakea yhdessä suuntaa ja hyväksyä se, että muutokset sisältävät kaaoottisia ja sotkuisia vaiheita. Silti muutos on mahdollinen ja onnistuu.
Lähteet:
De Klerk, J.J.: Leading transitions in traumatically experienced change – a question of doing or being? Journal of Organizational ChangE Management, vol 32(3), 2019
Pysyvä osoite: http://urn.fi/URN:NBN:fi-fe2021112256378