Yhteiseen suuntaan

OKR (Objectives and Key Results) on johtamismalli, jossa laajoja, strategisia tavoitteita pyritään saavuttamaan erilaisten konkreettisten työtehtävien kautta. Tätä mallia ovat erityisesti startup- ja teknologiayritykset Google etunenässä käyttäneet jo vuosikymmeniä. Korkeakoulukentällä ja julkisella puolella OKR:n käyttö sen sijaan on ollut hyvin harvinaista.

Noin vuosi sitten Diak teki rohkean avauksen ja lanseerasi mallin käyttöönsä. Malli on lähtenyt myös sote-alan ammattikorkeakoulussa mukavasti toimimaan, kehitysjohtaja Elina Ylikoski kertoo.

– OKR-tiimejä on tällä hetkellä kaksitoista ja palaute on ollut myönteistä, sanoo Ylikoski, joka itsekin kuuluu Diakin johtoryhmän OKR-tiimiin.

– Alun hämmennyksen jälkeen tämä vaikuttaa myös itsestäni varsin toimivalta tavalta organisoida ja konkretisoida strategian viemistä arkeen.

Laajassa kuvassa Diak toivoo OKR:ltä vetoapua sote-alan kouluttajan isoihin nykyhaasteisiin.

Mallia voi Ylikosken mukaan hyvin soveltaa alalle kuin alalle, joten OKR:ään kannattaa korkeakoulujenkin tutustua.

– Mielestäni ammattikorkeakouluissa on hyvä välillä etsiä uusia toimintatapoja myös perinteisten, korkeakoulukentän omien systeemien ulkopuolelta, kuten teimme tässä tapauksessa.

Laajassa kuvassa Diak toivoo OKR:ltä vetoapua sote-alan kouluttajan isoihin nykyhaasteisiin.

– Sote-aloilla on kova työvoimapula mutta samanaikaisesti ala ei vedä uusia tekijöitä puoleensa. Meidän täytyy siksi Diakissakin kovasti miettiä, millä lisäämme koko alan veto- ja pitovoimaa ja miten ylipäänsä rakennamme tulevaisuuden työelämää.

– Valitettavasti samaan aikaan kun meiltä edellytetään uusia innovaatioita ja avauksia, ammattikorkeakoulujen valtionrahoitusta koko ajan vähennetään. Tulevaisuudessa meidän täytyy siis saada aikaan enemmän vähemmällä rahalla. OKR osaltaan toivottavasti auttaa tehostamaan toimintaamme kampusrakenteen tiivistämisen tapaisten isojen ratkaisujen lisäksi.

Konkretiaa työtehtäviin

Lyhenne OKR tulee sanoista Objectives and Key Results, suomeksi tavoitteet ja avaintulokset. Mallissa tavoitteet voivat olla hyvinkin abstrakteja ja yleviä toiminnan perimmäisten päämäärien luonnehdintoja.

Avaintulokset puolestaan ovat aina määrällisiä ja konkreettisia, mitattavissa olevia keinoja, joilla nuo tavoitteet pyritään saavuttamaan. Stategisten tavoitteiden pilkkomisella konkreettisiksi tehtäviksi malli lupaa tuoda selkeyttä ja ryhtiä tekemiseen.

Yksi Diakin strategisista tavoitteista on esimerkiksi rakentaa molemminpuolista arvoa luovia kumppanuuksia ja synnyttää uusia, vaikuttavia keksintöjä näiden kumppaneiden kanssa, Ylikoski kertoo.

– Tämän tavoitteen yksi avaintulos voisi olla vaikkapa neljän merkittävimmän kumppanin valinta tietylle strategiselle teema-alueelle. Toinen avaintulos voisi olla valittujen kumppanuusorganisaation yhteyshenkilöiden tapaaminen viisi kertaa seuraavan neljän kuukauden aikana, Ylikoski havainnollistaa.

– Kolmas avaintulos voisi olla vähintään kahden konkreettisen hankeaihion laatiminen kumppaneiden kanssa ja niin edelleen.

OKR-mallissa johto välttää puuttumasta konkreettisten keinojen valitsemiseen. Valta ja vastuu näistä on tiimeillä. Mallin yksi keskeinen piirre onkin tarjota tiimeille paljon autonomiaa, sanoo Diakin OKR-konsulttina toiminut Toni Paloheimo.

– Mallissa uskotaan ja luotetaan siihen, että asiantuntijat itse tuntevat oman toimintaympäristönsä parhaiten ja osaavat siksi valita parhaat keinot asetetun strategisen tavoitteen saavuttamiseksi, Toni Paloheimo sanoo.

Autonomian tiedetään lisäävän työtyytyväisyyttä ja myös työn tehokkuutta.

Autonomian tiedetään lisäävän työtyytyväisyyttä ja myös työn tehokkuutta.

– Kun ihminen pääsee itse vaikuttamaan työnsä suunnitteluun ja valitsemaan toimintatapojaan, työhön syntyy aivan toisen tason kytkös ja henkinen sitoutuminen, Paloheimo sanoo.

– Oman syvemmän osallisuutensa myötä myös työntekijän motivaatio ja vastuu yhteisen tavoitteen saavuttamisesta kasvaa luonnostaan.

Läpinäkyvyyttä  tekemiseen

Tiimien lisääntyvän autonomian lisäksi OKR:ssä keskeistä on tehdä ja seurata kaikkea työtä avoimesti ja läpinäkyvästi. Tämä idea toteutuu Tiimityökirja-nimisen räätälöidyn excel-taulukon avulla.

Tiimityökirjaan merkataan ylös kaikki tiimien avaintulokset ja kehitysaskeleet johtoryhmää myöten. Kirja myös on jokaisen diakilaisen vapaasti verkosta selattavissa ja sen visuaalisista värikoodeista voi katsoa reaaliaikaisesti strategisten tavoitteiden saavuttamisen tilannekuvaa.

OKR-sparraajana tai valmentajana – menetelmän sanoin soihdunkantajana – toimiva kirkon alan lehtori Sami Ritokoski vilkaisee haastatteluhetkellä Diakin tiimien tilannetta. Hän kertoo tiimien olevan varsin eri vaiheissa tavoitteittensa saavuttamisessa.

– Tämä kertoo vain rehellisestä raportoinnista, mikä on erittäin hyvä asia. Sehän jo olisikin huolestuttavaa, jos kaikilla muka menisi koko ajan mahtavasti, Sami Ritokoski sanoo.

– Luottamus ja rehellisyys tietenkin ovat tässäkin järjestelmässä kuten kaikessa muussakin kaiken hyvän lähtökohta. Itse mallista en toistaiseksi ole löytänyt kummempaa vikaa tai kritisoitavaa.

Viikoittaista seurantaa

OKR-malli vaatii tiettyä kurinalaisuutta. Tiimien tulee esimerkiksi seurata edistymistään viikoittain kokouksessa, joskin viikoittaiskokousten suositellaan pysyvän kestoltaan korkeintaan vartin pituisina.

– Opetteluvaiheen jälkeen malli ei enää ole lohkaissut työajasta kovinkaan isoa osaa. Meillä Diakin johtoryhmän OKR-tiimissä mallin kanssa menee enää noin 10–15 prosenttia työajasta, Elina Ylikoski kertoo.

OKR-tilanteen viikkokartoitus voi olla nopeastikin hoidettu, mutta tekemättä sitä ei saa jättää. Vain tasaisella muistuttamisella tehtävät pysyvät mielessä ja työn alla. Jos viikoittaista seurantaa ei oteta vakavasti, tavoitteen eteen työskenteleminen helposti unohtuu.

OKR-malli vaatii tiettyä kurinalaisuutta.

– Onhan se selvää, että jonkin asian tekeminen edistyy huomattavasti helpommin jos asiaa tarkastellaan kerran viikossa kuin vaikkapa vuosittain tai neljännesvuosittain, Toni Paloheimo sanoo.

Mokista ei rangaista vaan opitaan

On tärkeää tietää, että OKR:ssä seurannan ja arviointien tarkoitus ei ole kytätä ihmisiä puhumattakaan kenenkään rankaisemisesta, Ritokoski huomauttaa.

– Ensinnäkin tavoitteet ovat aina tiimikohtaisia, eivät yksilökohtaisia. Viikkoseurannan idea on ainoastaan muistuttaa OKR-tavoitteen edistämisestä, jotta se ei unohdu muiden töiden lomaan.

Mallissa keskeisintä on oman toiminnan reflektointi ja vuoropuhelu muiden kanssa, Toni Paloheimo miettii.

– OKR:n avulla on tarkoitus päästä mielentilaan, jossa yhdessä mietitään tavoitteita, keskustellaan, opitaan ja kehitytään paremmiksi, Paloheimo linjaa.

– Pohjimmiltaan tarkoitus on koko ajan oppia omasta tekemisestään suhteessa strategiseen tavoitteeseen ja suunnata sen myötä tekemistään järkevästi.

Rehellinen ja avoin dialogi ja yhdessä oppiminen eivät tietenkään ole aina sanottuja tai helppoja temppuja missään työyhteisössä, Paloheimo tietää. Esteeksi voi tulla ego, piilotavoitteita ja erilaisten persoonallisuuksien törmäystä.

– Siksi OKRssä tavoite on oppia olemaan armollinen omaa ja muiden oppimista kohtaan ja lisätä uskallusta kokeilla, Paloheimo sanoo.

– Keskeneräisyyden eetos ja armollisuus näkyy mallissa siinäkin, että 70–100 prosentin tavoitteen saavuttaminen katsotaan onnistumiseksi. Tämä on minusta kohtuullisen realistista ja armollista, Ritokoski lisää.

Joustavampaa kuin työryhmätyöskentely?

Neljän kuukauden ajanjaksoissa eli tertiileittäin tiimien vetäjät, soihdunkantajat ja Diakin johto kokoontuvat tutkimaan syvemmin, meneekö koko paketti oikeaan suuntaan ja pysytäänkö sovitussa tavoitteiden aikataulussa.

– Joskus saatamme huomata, ettei tavoite syystä tai toisesta olekaan enää realistinen tai tarkoituksenmukainen. Silloin ihmiset voidaan vapauttaa tavoitteesta ja kohdistaa heidän työpanoksensa toisaalle, Elina Ylikoski kertoo.

– Tässä mielessä tämä malli voi tarjota jopa perinteisiä kehitystyöryhmiä joustavamman ja ketterämmän työkalun huomion suuntaamiseen sinne, missä sen kulloinkin katsotaan parhaiten palvelevan strategisten tavoitteiden toteutumista.

Mallin mukanaan tuoma läpinäkyvyys saattaa parhaimmillaan myös vähentää siiloutumista eri toimintojen välillä yhdensuuntaisen ja avoimen johtamiskulttuurin avulla. Tiimien välisen yhteistyön kehittäminen onkin seuraava askel Diakin OKR-mallin käyttöönotossa.

Mallin mukanaan tuoma läpinäkyvyys saattaa parhaimmillaan myös vähentää siiloutumista eri toimintojen välillä.

– Olen 15 vuotta toiminut eri korkeakouluissa johtajana eri tehtävissä. Diak on ensimmäinen organisaatio, jossa OKR:n myötä koko talon läpäisevä johtamismenetelmä ja -filosofia sanoitetaan ja viedään systemaattisesti arkeen hyvin konkreettisella tavalla, Elina Ylikoski sanoo.

– Jos yhdessä sovittuja johtamistapoja ei sanallisteta, esimerkiksi strategian yhteys arkeen jää muulle organisaatiolle helposti hieman arvailujen varaan.

OKR-mallin hyödyntäminen ei pääty neljän kuukauden tavoitteiden saavuttamisiin. Sitä käytetään Diakissa myös pitkän aikavälin toiminnan arvioinnissa.

– Arvioimme jatkuvasti esimerkiksi kumppanuustavoitteittemme vaikuttavuutta ja katsomme, ovatko kumppanuudet todella tarjonneet kaikille osapuolille sitä lisävoimaa mitä niiltä toivomme vai eivät. Sen mukaan asetamme sitten uudet tavoitteet ja avaintulokset, Elina Ylikoski sanoo.