Organisaation ongelmien selittelyn pikaopas

Organisaatioviestinnästä on kirjoitettu hyllymetreittäin (oppi)kirjoja, joista jotkut voivat olla hyödyllisiä. Seuraavassa ongelmien selittämisen, tai selittelyn, päästrategiat tiivistetään lyhyeen blogiin. Selitysstrategioiden nimet ovat vapaasti lainattavia.

Hallintohölinä, kyykkäävä tekniikka ja muutosvastarinta

Vanhoina huonoina aikoina ongelmien selitystä, ainakaan omille työntekijöille, ei tarvittu. Nykyisin on sanottava ainakin jotain; aina paljon ei kuitenkaan tarvitse sanoa. Myös ponteva sanatulva voi toimia. Ovela ja vastuustaan vähemmän kiinnostunut johtaja häivyttää ongelmien syyt hallintohölinän alle: puhutaan toiminnanohjauksesta, palauteprosessinhallinasta, viestintähaasteista ja strategian jalkauttamisesta niin monimutkaisesti, että vastuullista ihmistä, ainakaan korkealla tasolla, ei hallintohimmelin alta löydy.

Kieli on hallintohölinässä avainasemassa: termien on oltava monimutkaisia mutta ainakin jollakin tasolla uskottavan oloisia, joitta selitys voisi mennä läpi. Tiedotustilaisuudessa huolelliset sanavalinnat ja vaikuttava PowerPoint-esitys tuovat lisää uskottavuutta.

Toinen yleinen selittelytapa on syyttää kyykkäävää tekniikkaa. Taktiikka muistuttaa kolarin aiheuttaneen autoilijan pikaselitystä poliisille: ”se vaan tuli jostakin”. Organisaatio toimii ja kaikki on (hallinnollisesti) hyvin, mutta tekniset järjestelmät eivät vain juuri nyt toimi. Erityisesti IT-järjestelmät näyttävät elävän aivan omaa elämäänsä, ja niiden syyksi voidaan laittaa lähes kaikki. Keskusteluun eivät juuri koskaan nouse perusteet, miksi järjestelmä hankittiin, miksi sitä ei voi korjata välittömästi – ja kuka päätökset teki ja tekee. Alakerroksen teknikot eivät tietenkään kovin isoista IT-strategioista päätä.

Kolmas selittelystrategia on johtajan nöyränoloinen huokaus, jossa hän ilmoittaa olevansa ”surullinen työntekijöiden muutosvastarinnasta”. Muutosvastarinta on terminä tietysti nerokas. Asiallisestihan se ei ole millään muotoa väärä: ikävän asian tapahtuminen on negatiivinen muutos, ja sitä asian kokija oletettavasti vastustaa. Organisaation ongelmat muuttuvat johtajan suruksi siitä, että työntekijät kokevat ongelmansa ongelmiksi. Kyseessä on klassinen nyt ryhdytään teoista sanoihin -metodi.

Upeuttaminen, muiluttaminen ja yksittäistapaukset

Upeuttaminen on ilkeähkö strategia, joissa ongelmia ei sinällään kielletä, mutta työntekijöiden sankarillista asennetta venymisessä ja ongelmatilanteiden kohtaamisessa ylistetään. Ongelmat pysyvät, resursseja ei lisätä, mutta työtekijöihin yritetään luoda tsemppihenkeä. Kaunopuheisuus ja ripaus karismaa saattaa edesauttaa johtajaa toteuttamaan tätä strategiaa: ongelmien konkreettisen ratkaisustrategian selittäminen vaihtuu työntekijöiden hehkuttamiseen.

Ongelmien muiluttaminen on tarmokas hyökkäys, ei ongelmien poistamiseksi, vaan ongelmien olemassaolosta puhumisen eliminoimiseksi.

Ongelmien muiluttaminen on tarmokas hyökkäys, ei ongelmien poistamiseksi, vaan ongelmien olemassaolosta puhumisen eliminoimiseksi. Voidaan esimerkiksi myöntää, että organisaatiossa on vaikkapa työhyvinvointiin liittyvä suuri ongelma, mutta koska asiaan liittyy myös jokin ulkopuolinen tekijä (vaikkapa toimintojen ulkoistaminen tai hallinnolliset realiteetit), asialle ei voi tehdä ainakaan juuri nyt mitään. Työhyvinvointiongelma voidaan myös kääntää esimerkiksi yksilötalon (mielen)terveysongelmaksi, jolloin iso ongelma on eliminoitu – siitä puhumisen osalta. Ongelmien muiluttaminen eliminoi konkreettisten ongelmien organisaation ongelmiksi mieltämisen; kyse on ongelmien dekonstruktiosta.

Edelliseen liittyy en voi kommentoida yksittäistapauksia -diskurssi. Organisaation ongelmat ovat usein yksilötason ongelmia, koska organisaatioissa on yksilöitä töissä. Myös ryhmä koostuu yksilöistä. Tämä ongelmien selittelystrategia on tietyllä tavalla taloudellinen, koska sen lähtökohta on, että mitään ei voida sanoa.

Perunakellari, työn alle paneminen ja deus ex machina

Perunakellarissa piilottelu -lähestymistapa haluaa saada selittelyjen vastaanottajat uskomaan, että organisaatio kohtasi äkillisesti ylivoimaisen tilanteen, jolle se ei voinut mitään eikä taida voidakaan pitkään aikaan. Organisaatiossa on oletettavasti kuitenkin korkeassakin asemassa olevia henkilöitä, joiden toimenkuvaan voisi ajatella kuuluvan velvollisuus huolehtia toiminnan jatkuvasta sujuvuudesta ainakin rauhanajan oloissa. Voidaanko mitään tehdä ja milloin – se jää nähtäväksi.

Voidaan myös ilmoittaa, että ongelmat on tunnistettu ja niille tehdään jotakin. Korjaavat toimenpiteet on pantu työn alle tai ainakin tiimi jo pontevasti pohtii, miten ”ongelmatiikka voidaan korjata”. Jotain konkreettistakin voi tapahtua, esimerkiksi tiedottaminen ongelmien poistamisen aloittamisstrategiasta.

Oikeasti toimiva (mutta riskialtis) ongelmien selittelystrategia on deus ex machina. Organisaatiossa tämä voisi tarkoittaa suurta uudistusta tai innovaatiota, joka tulee kohta ja muuttaa kaiken hyväksi. Instagram, teknohuhut ja muut sovellukset ovat täynnä hehkutusta:

It’s going to be great when finished.

Erinomaisuutta organisaation uudistuksissakin joskus uskalletaan oikeasti luvata, ja konkreettisia lupauksia, ei pöhinäpuhetta, tekee mieli uskoa. Jos suuri uudistus toimii, johtajasta tullee ylistetty henkilö.

Lukijalle voi lopuksi antaa kotitehtävän. Kuinka monen suomalaisen organisaation ongelmat selitetään  jollakin edellä esitetyllä strategialla? Vuodelta 2022 löytyy useampikin tapaus.

Pysyvä osoite: http://urn.fi/URN:NBN:fi-fe202301021058