Hyvä johtaminen varmistaa laadukkaan psykiatrisen hoitotyön

Psykiatrisen hoitotyön sisältö on painottunut pitkään kokemustietoon, ja siitä on olemassa vähän tutkittua tietoa. Arvoa lisäävä psykiatrinen hoitotyö edellyttää kuitenkin tietoa potilaiden hoidon tarpeesta (Pitkäaho, 2011). Potilaalle lisäarvoa tuottavalla hoitotyöllä tarkoitetaan potilaalle hyödyllisiä toimintoja (Dearmon ym., 2013; Antinaho, Kivinen, Turunen & Partanen, 2015). Psykiatrisessa hoitotyössä keskeistä on potilaan voinnin arviointi, oireiden vakauttaminen ja kotiutumisen suunnittelu sekä kokonaisvaltainen ymmärrys potilaan tilanteesta (Fourie, MacDonald, Connor & Bartlett, 2005; McAllister, Robert, Tsianakas & Mccrea, 2019).

Psykiatrisen hoitotyön kehittäminen vaatii johtamisen, osaamisen ja rakenteiden yhtäaikaista kehittämistä. Tässä artikkelissa tarkastellaan psykiatrisen hoitotyön ja sen johtamisen kehittämisvaateita sekä lean-ajattelun soveltamista kehittämistyöhön.

Psykiatrinen hoitotyö perustuu vuorovaikutukseen

Psykiatrisessa hoidossa hoitohenkilöstö vastaa potilaan hoitotyön suunnittelusta, toteutuksesta, arvioinnista ja vuorovaikutuksellisesta hoitosuhdetyöskentelystä (Glantz, Örmon & Sandström, 2019; Hartley, Raphael, Lovell & Berry, 2020). Psykiatrinen hoitotyö perustuu kahdenkeskiseen vuorovaikutukselliseen hoitosuhteeseen, ja siten vuorovaikutusosaaminen ja dialogitaidot ovat keskeisessä osassa (Molin, Graneheim & Lindgren, 2016; Glantz ym., 2019). Lisäksi yhteistyö potilaalle tärkeiden ihmisten ja moniammatillisen työryhmän kanssa on merkittävää (Vuokila-Oikkonen, Janhonen & Väisänen, 2004). Kuitenkin tutkimusten mukaan vain 10–20 prosenttia hoitajien työajasta käytetään potilaan kanssa kahdenkeskiseen hoitosuhdetyöskentelyyn (Newman, O’Reilly, Lee & Kennedy, 2025; Glantz ym., 2019; Vilmi, Olsbo, Hakko, Laukkanen & Kanste, 2021).

Psykiatrisessa hoidossa tehdään potilaslain edellyttämiä hoitosuunnitelmia, mutta havaintojen perusteella ne ovat puutteellisia ja pinnallisia sekä koostuvat lähinnä itsestään selvistä asioista. Nykyisin vielä näkee hoitosuunnitelmia, joissa tavoitteeksi on kirjattu masennuksesta toipuminen ja keinoiksi lääkehoito ja keskustelut. Harvoin hoitosuunnitelmiin on kirjattu kuvaus tekijöistä häiriön taustalla, yksilöllisiä ja konkreettisia tavoitteita tai sisällöllinen kuvaus valituista psykososiaalisista hoitomenetelmistä (Häkkinen, Talvitie & Sailas, 2021).

Hoitosuunnitelman puutteellisuus voi johtaa siihen, että hoito ei ole riittävän yksilöllistä ja potilaan tarpeet eivät tule huomioiduksi. Kun potilasta ei oteta riittävästi mukaan hoitosuunnitelman laadintaan, hoitosuunnitelma ei vastaa potilaan tarpeita ja toiveita ja potilaan on vaikea sitoutua hoitoonsa. Puutteellinen hoitosuunnitelma voi johtaa huonoon hoidon laatuun ja heikentyneeseen potilastyytyväisyyteen (Staniszewska ym., 2019).

Tiimityössä ongelmat tunnistetaan ja ratkaistaan tehokkaammin

Psykiatrinen laitoshoito on monialaista ja -ammatillista tiimityötä. Tiimi kostuu työntekijöistä, joilla on eritasoista osaamista, minkä tunnistaminen on tärkeää. Tiimissä yksilö oppii enemmän, tunnistaa ongelmat nopeammin ja ratkaisee monimutkaisempia ongelmia kuin yksin.

Psykiatrinen laitoshoito on monialaista ja -ammatillista tiimityötä.

Tiimiäly syntyy, kun tiimiläisillä on yhteisesti jaettu pienkulttuuri, joka muodostuu merkityksellisistä tavoitteista, keskinäisestä luottamuksesta, vastuun kantamisesta ja tiimille ominaisesta tavasta olla vuorovaikutuksessa. Kun kaikki tiimin jäsenet voivat kokeilla ja ottaa riskejä, rakentuu tiimiin todellinen tiimiäly.

Johtaminen luo edellytykset laadukkaalle psykiatriselle hoitotyölle

Psykiatrinen hoitotyö vaatii myös johtamisen tarkastelua. Kokemuksen ja tutkimusten mukaan tietämättömyys odotuksista ja osaamattomuus tuovat tyytymättömyyttä johtamiseen (Juuti, 2018; Hiila, Tukiainen & Hakola, 2019). Johtajuutta tarvitaan toiminnan ja henkilökunnan osaamisen kehittämisessä. Johtaminen ja psykiatrinen hoitotyö ovat systeeminen kokonaisuus, jota kehittämällä päästään laadukkaaseen potilaslähtöiseen hoitoon.

Johtaminen varmistaa organisaation strategian ja ydintehtävän toteutumista. Johtamisen tehtävänä on huolehtia siitä, että työntekijöiden sekä sektori- ja organisaatiorajat ylittävälle yhteistyölle on olemassa rakenteet ja resurssit. Menestyvät organisaatiot panostavat jatkuvasti henkilöstönsä työnkuvien, kyvykkyyksien ja taitojen kehittämiseen. (Jabe, 2018.) Työntekijöiden osallistuminen tavoitteiden määrittelyyn varmistaa heidän sitoutumistaan kehittämiseen. Siten työntekijät ottavat itse haltuun muutoksen (Hiila ym., 2019.)

Psykiatrisessa hoitotyössä korostuu myös työntekijän kyky johtaa itseään. Itsensä johtaminen tarkoittaa ihmisen käsitystä omasta itsestään, motiiveistaan tehdä työtä, voimavaroistaan, osaamisalueistaan ja kehittämistarpeistaan. Nykytilan kyseenlaistaminen ja halu saada aikaan ratkaisu kuvaavat sitoutunutta työntekijää. Voidaan todeta, että kaikki ihmiset johtavat itseään. Se, miten tehokkaasti itseään johtaa, on kuitenkin hyvin vaihtelevaa. Asioiden laittaminen tärkeysjärjestykseen on menestyksellistä itsensä johtamista. (Hougaard, Kalajo & Ora, 2019.)

Osaamista kehittämällä luodaan menestyviä työorganisaatioita

Tulevaisuuden sosiaali- ja terveydenhuollossa korostuvat asiakkaan kohtaamistaidot sekä monialaisen yhteistyön, sähköisten palveluiden ja palveluohjauksen osaaminen (Hietapakka, Juujärvi, Kaihlanen, Laulanainen & Sinervo, 2020). Sähköisten palveluiden käyttöönotto ja uusien digitaalisten palveluiden kehittäminen vaativat innovatiivisuutta ja strategista ajattelua hoitotyön johtajilta (Laukka, Pölkki & Kanste, 2022).

Osaamista haastaa tulevaisuudessa arvio hoitohenkilöstön roolin laajentumisesta ja vaateista substanssiosaamiselle, joita tarvitaan erityisesti vastaanotto- ja konsultaatiotoiminnoissa sekä erikoissairaanhoidon erikoisaloilla (Sosiaali- ja terveysministeriö, 2016). Osaamisen ennakoiva kehittäminen on keskeinen organisaation ja sen henkilöstön menestykseen ja hyvinvointiin vaikuttava tekijä (Jabe, 2018).

Jaben (2018) mukaan on hyvä keskittyä myös asioiden yksinkertaistamiseen ja karsia tuottamatonta työtä, jotta luodaan tilaa kehittämiselle. Työyhteisössä annetaan jatkuvaa, toimintaa kehittävää palautetta. Työntekijöiden tehtävät ja työnjako tukevat oppimista ja uudistumista, ja kunnianhimoinen ja tavoitteellinen työntekijä sitoutuu ja haluaa tehdä työnsä hyvin.

Myös vuorovaikutus esimiehen kanssa on merkittävässä asemassa henkilöstön voimavaroja arvioivien ulottuvuuksien kanssa (Juuti, 2018; Forsten-Astikainen & Kultalahti, 2019). Osaaminen kehittyy itse työssä ja työpaikalla oppimalla. Sitä voidaan myös kehittää monenlaisilla menetelmillä, kuten palaute- ja kehityskeskusteluilla, perehdyttämisellä, koulutuksella ja valmennuksilla, kehittämishankkeilla, konferensseilla, vierailuilla ja verkostoilla sekä työnohjauksella ja urapoluilla. Ohjausosaamista tarvitaan opiskelijan ohjauksen lisäksi kollegan ohjaamisessa. (Airala, Mattila-Holappa, Kurki & Nykänen, 2019.)

Työkulttuuri tuo näkyväksi johtamista ja osaamista. Saukkosen ym. (2019) mukaan hoitotyössä lähiesimiehet arvioivat organisaatiokulttuuria ja -ilmapiiriä hoitohenkilökuntaa positiivisemmin. Lähiesimiesten mukaan organisaatiokulttuuri on joustavampi, heidän kokemuksensa stressistä on vähäisempää ja he kokevat enemmän osallisuutta kuin hoitohenkilökunta. Operatiivisen ja psykiatrisen toimialueen lähiesimiehet arvioivat organisaatiokulttuuria myös pätevämmäksi.

Lean mahdollistaa psykiatrisen hoitotyön ja sen johtamisen kehittämisen

Maijalan, Elorannan ja Ikosen (2020) mukaan terveydenhuollossa käytettävä lean-ajattelu korostaa jatkuvaa parantamista ja lisäarvon tuottamista asiakkaille. Sen systemaattinen soveltaminen terveydenhuollon organisaatioissa edellyttää valmentavaa johtamista, selkeitä strategiassa kuvattuja visiota ja tavoitteita, jalkautussuunnitelmaa sekä johdon ja henkilöstön sitoutumista.

Leanin soveltamista rajoittaa osa terveydenhuollon kulttuurin piirteistä, kuten hierarkkisuus, menettelytapojen kankeus ja epäselvät prosessit. Lean-ajattelu johtamisessa tarkoittaa kommunikaatiota ja viestintää, mittaamista ja seurantaa, osaamisen hallintaa, valmentava johtamista, tiimityön ja muutoksen tukemista, jatkuvaa parantamista, hukan poistamista sekä strategian mukaista toimintaa ja tavoitteiden asettamista.

Lean-periaatteet korostavat toiminnan kohdentamista potilaan tarpeisiin tehokkaasti tuotetun prosessin avulla. Leanin mukaisessa johtamisessa korostetaan yhdessä oppimista ja ongelmien ratkaisemista työyhteisössä.

Seuraavaksi tarkastellaan asioita, joihin psykiatrisen laitoshoidon organisaatiossa tulee kiinnittää huomiota, kun käytännön hoitotyötä kehitetään lean-periaatteiden mukaisesti. Periaatteiden onnistunut soveltaminen toiminnassa mahdollistaa monien terveydenhuollon ongelmien korjaamisen. (Maijala ym., 2022; Jabe, 2018; Suneja & Suneja, 2017.)

Leanin käyttöönotto tarkoittaa toiminnan ohjausjärjestelmän, toimintaprosessien, johtamisen, potilaan tutkimisen ja hoitomenetelmien, työntekijöiden tehtävien hoidon suunnittelun, toteutuksen ja arvioinnin systemaattista ja systeemistä kehittämistä.

1. Toiminnanohjausjärjestelmä auttaa toiminnan hahmottamisessa

Yhtenä leanin ajatuksena on, että työntekijät pystyvät hahmottamaan nopeasti työyksikössä olevan tilanteen. Toimivan ohjausjärjestelmän käyttöönotto ja sen ajantasainen ylläpito mahdollistavat toiminnan hahmottamisen. Toimintaa kuvaavien merkintöjen avulla toimintaprosesseja voidaan suunnitella ja havainnollistaa kaikkien asianosaisten tiedoksi. Hyvä toiminnanohjausjärjestelmä mahdollistaa myös prosessien arvioinnin.

Käytännössä toiminnanohjausjärjestelmä voidaan rakentaa tietoteknisen ajanvarausjärjestelmän pohjalle ja saada näkyville näyttötaulujen muodossa. Järjestelmän ajanvarauspohjaan merkitään vakioidut ajat, ja niihin voidaan suunnitella ja varata potilaiden kanssa sovitut työskentelyajat. Myös manuaalisia piirrostauluja ja muistilappuja voidaan hyödyntää, mutta pelkästään niiden avulla on vaikea suunnitella toimintakokonaisuuksia ja ajanvarauksia.

2. Toimintaprosessit turvaavat riittävät työskentelyajat

Psykiatrisen hoidon yksikössä on erilaisia toimintoja ja työryhmään kuuluu eri ammattiryhmien työntekijöitä. Toimintojen ja työntekijöiden ajankäytön huono koordinointi vaarantaa tehokkaan työskentelyn, mikä näkyy odotteluna, viivästyminä ja kiiretilanteina. Huono toimintojen koordinointi käytännön toiminnassa vie usein aikaa vuorovaikutukselta potilaan kanssa.

Esihenkilöiden on huolehdittava siitä, että yksikön toiminta on suunniteltua ja että resurssien tehokas ja järkevä käyttö on huomioitu suunnitelmassa. Toimintakokonaisuudet voidaan suunnitella yhdessä työntekijöiden kanssa, jotta kaikkien näkemys tulee huomioitua, mikä vahvistaa sitoutumista sovittuun toimintaan. Toimintaprosessien suunnittelussa voi käyttää työskentelypohjana hyvää toiminnanohjausjärjestelmää.

3. Johtamisella seurataan prosessien toteutumista

Vaikka toiminnanohjauksen järjestelyt ja hyvä prosessien suunnittelu ohjaavat toimintaa, tarvitaan silti johtamista. Johtamisen avulla turvataan, että sovitut prosessit toteutuvat tarkoituksenmukaisesti ja yllättäviin muutoksiin reagoidaan.

Työryhmän yhteisille tapaamisille on nimettävä vastuuhenkilö, joka huolehtii, että kokoontuminen on valmisteltu ja sovitut rakenteet toteutuvat suunnitellusti. Johtaminen on myös esihenkilötoimintaa, minkä tarkoituksena on antaa työntekijöille tehtäviä sekä selkeyttää tehtäviin liittyviä ohjauksen tarvetta ja odotuksia.

4. Hoidossa käytetään ajantasaisia tutkimus- ja hoitomenetelmiä

Lean-toimintaan liittyy toimintojen vakiointi, minkä tarkoituksena on vähentää tarpeetonta vaihtelua ja satunnaisuutta. Terveydenhuollon toiminnassa sattumanvaraisuutta voidaan vähentää, kun käytetään potilaan elämäntilanteeseen ja sairaudentilaan suositeltuja tutkimusmenetelmiä, Käypä hoito -suosituksia ja näyttöön perustuvia menetelmiä.

Lean-toimintaan liittyy toimintojen vakiointi, minkä tarkoituksena on vähentää tarpeetonta vaihtelua ja satunnaisuutta.

Käytännön toiminnan kannalta on tärkeää, että yksikössä on käytössä prosessikuvaukset keskeisistä tutkimus- ja hoitomenetelmistä, ohjeistukset toteutukseen ja tarvittava välineistö. Kaikilla hoitotyöhön osallistuvilla on oltavayhteinen ymmärrys toteutettavista hoitotyön menetelmistä. Lisäksi yksikössä tulee olla työntekijöitä, joilla on osaamista käytettävien menetelmien toteuttamiseen ja kollegoiden ohjaamiseen.

5. Työntekijät osaavat toteuttaa tehtäviä itsenäisesti ja työryhmässä

Lean-periaatteiden toteutuminen edellyttää työntekijöiden tehtävien määrittelyä. Psykiatrisen laitoshoidon yksiköissä on perinteisesti ollut käytössä yksilövastuinen hoitotyön malli. Yksilövastuinen hoitotyö voi kuitenkin aiheuttaa tarpeettomia viiveitä potilaan hoidossa hoitajan työvuorojen vuoksi, ja työntekijöiden erilaiset valmiudet voivat vaikuttaa hoidon vaihtelevuuteen.

Hoitotyöhön osallistuvan työryhmän avulla voidaan välttää tarpeettomat, työntekijästä johtuvat viiveet hoidon toteuttamisessa. Työryhmään voidaan liittää osaava ja riittävät valmiudet omaava työntekijä. Täydentyvään työryhmään nimetään case manager, joka yhdessä johdon kanssa koordinoi ja seuraa työryhmän toimintaa. Hoitotyön menetelmien osaajien tehtäväksi voidaan hoidon toteuttamisen ohelle sopia osallistuminen asiantuntijana työryhmäkeskusteluihin ja -arviointeihin sekä perehtyvien hoitajien ohjaus hoitomenetelmien toteuttamisessa.

6. Hoitoa suunnitellaan työryhmässä ja yhdessä potilaan kanssa

Hoidon suunnittelu tulee aloittaa selvittämällä ensin potilaan ainutkertaista tilannetta ja hoidon tarvetta. Potilaan elämäntilanne on yksilöllinen, joka suuntaa potilaan tarpeenmukaiseen hoitoon. Potilaan hoidontarpeen ja tilanteeseen sopivien vaikuttavien hoitokeinojen tunnistaminen on hyvää ammattitaitoa ja kokemusta vaativa tehtävä.

Hoidon suunnittelua varten työskentelyprosesseihin tulee sisällyttää moniammatillisen työryhmän arvio. Työryhmän keskustelu ja pohdinta mahdollistavat syvällisen näkemyksen muodostamisen potilaan tilanteesta, ja työskentelytapa edistää myös yksilöiden oppimista ja ammattitaidon kasvua. Työryhmän tehtävänä on hahmottaa suositus hoidolle ennen hoitosuunnitelman sopimista. Suositus auttaa hoidon suunnittelutilanteessa, jossa sovitaan konkreettisesta ja yksilöllisestä hoitosuunnitelmasta yhdessä potilaan kanssa.

7. Hoitoa arvioidaan suunnitelmallisesti ja jatkuvasti

Edellä tarkasteltujen toimintojen sisällyttämisellä organisaation toimintaan pyritään nimenomaan yksikön perustehtävän parempaan toteutumiseen, missä potilas saa itselleen arvoa tuottavaa hoitoa ja hoito toteutetaan tehokkaasti ilman hukkatekijöitä ja viiveitä.

Hoidon, hoitotyön ja prosessien arvioinnin tulee olla suunnitelmallista ja jatkuvaa. Systemaattisen arvioinnin ja palautteiden analysoinnin avulla saadaan tietoa prosessien toimivuudesta ja yksikössä on mahdollista etsiä parannuskeinoja havaittuihin epäkohtiin. Arviointitoiminta mahdollistaa jatkuvan toiminnan parantamisen ja oppimisen sekä pyrkimyksen kohti täydellisyyttä.

Käytännön hoitotyöstä nousevat kehittämishaasteet

Psykiatrinen hoitotyö ja sen johtaminen tulee perustua näyttöön ja hyviin käytäntöihin. Psykiatrisessa laitoshoidossa tehtyjen havaintojen ja tutkimusten perusteella esille nousevat seuraavat kehittämishaasteet:

1. Lean-menetelmän käyttöön ottaminen psykiatrisessa hoidossa ja hoitotyössä.
2. Hoitotyön viitekehyksen tarkastelu ja perustehtävän kirkastaminen. On pohdittava, mikä hoitotyön viitekehys antaa työlle viitekehyksen (esim. recovery-toipumisorientaatio, ratkaisukeskeinen tai kognitiivinen).
3. Sopimuksiin perustuva kahdenkeskinen hoitosuhde ja sen osaamisen kehittäminen.
4. Työkulttuurin muutos, asiantuntijuuden kehittäminen sekä tutkimustiedon ja työyhteisön valtarakenteiden tarkastelu.
5. Hoitajan konsultatiivinen työote kollegoiden kanssa.
6. Koulutuksen lisääminen ja ratkaisuja tuottava yhteiskehittäminen kehittämisen lähestymistapana ja menetelmänä.

Lähteet

Ameel, M., Myllynen, M., & Kallakorpi, S. (2022). Exploring Hybrid Leadership. JONA: The Journal of Nursing Administration, 52(12), 653–658. Saatavilla https://doi.org/10.1097/nna.0000000000001227

Airila, A., Mattila-Holappa, P., Kurki, A.-L., & Nykänen, M. (2019). Työelämässä oppiminen, ohjaus ja oppilaitosyhteistyö työpaikkojen näkökulmasta. Ammattikasvatuksen Aikakauskirja, 21(2), 24–41. Saatavilla https://journal.fi/akakk/article/view/86932

Antinaho T., Kivinen T., Turunen, H. & Partanen, P. (2015). Nurses’ working time use – how value add-ing it is? Journal of nursing management 23(8), 1094–1105.

Dearmon, V., Roussel, L., Bucker, E., Mulekar, M., Pomrenke, B., Salas, S., Mosley, A., Brown, S. & Brown, A. (2013). Transforming care at the bedside (TCAB): enhancing direct care and value-added care. Journal of Nursing Management 21(4), 668–678.

Forsten-Astikainen, R., & Kultalahti, S. (2019). Esimiehen ja työntekijän vuorovaikutussuhde – heijastumia muuttuvaan työelämään. Puhe Ja Kieli, 39(1), 3–21. Saatavilla https://doi.org/10.23997/pk.69722

Fourie, W.J., McDonald, S., Connor, J. & Bartlett, S. (2005). The role of the registered nurse in an acute mental health inpatient setting in New Zealand: Perceptions versus reality. International Journal of Mental Health Nursing, 14(2), 134–141.

Glantz, A., Örmon, K. & Sandström, B. (2019). “How do we use the time?” – an observational study meas-urins the task time distribution of nurses in psychiatric care. BMC Nursing, 18, 67.

Hartley, S., Raphael, J., Lovell, K. & Berry, K. (2020). Effective nurse-patient relationships in mental health care: A systematic review of interventions to improve the therapeutic alliance. International Journal of Nursing Studies, 102, 103–490.

Hietapakka, L., Juujärvi, S., Kaihlanen, A., Laulainen, S., & Sinervo, T. (2020). Lähijohtajien näkemyksiä sosiaali- ja terveydenhuollon integraation edellyttämästä osaamisesta asiakastyössä. Yhteiskuntapolitiikka, 85(5), 480–493.

Hiila, I., Tukiainen, M. & Hakola, I. (2019). Tiimiäly, opas muuttuvaan työelämään. Keuruu: Otavan Kirjapaino oy.

Hougaard, R., Kalajo, T. & Ora, H. (2019). Ajatteleva johtaja. Miten johdat itseäsi, tiimiäsi ja organisaatiotasi huipputuloksiin. Helsinki: Alma Talent.

Häkkinen, M., Talvitie, E. & Sailas, E. (2021). Psykiatrisesta hoidosta puuttuu ajattelu. Diagnooseja pidetään selityksinä, vaikka ne eivät kerro juuri mitään oireilun syistä. Lääkärilehti, 45 (76), 2626-2627.

Laukka, E., Pölkki, T., & Kanste, O. (2022). Leadership in the context of digital health services: Concept analysis. Journal of Nursing Management, 30(7), 2763–2780. Saatavilla https://doi.org/10.1111/jonm.13763

Jabe, M. (2018). Erilaisten ihmisen johtaminen. Viro: Meedia Zone OU.

Juuti, P. (2018). Huono johtaminen. Tuhon tieltä toimivaan yhteistyöhön. Print Best: Gaudeamus.

Maijala, R. K., Eloranta, S., & Ikonen, T. (2020). Lean-ajattelu ja lean-päivittäisjohtaminen yliopistosairaaloissa. Sosiaalilääketieteellinen Aikakauslehti, 57(1). Saatavilla https://doi.org/10.23990/sa.78049

McAllister S., Robert G., Tsianakas, V. & Mccrea, N. (2019). Conceptualising nurse-patient therapeutic engagement on acute mental health wards: an integrative review. International Journal of Nursing Studies, 93, 106–118.

Molin J., Graneheim, U.M. & Lindgren, B.M. (2016). Quality of interactions influences everyday life in psychiatric inpatient care- patients’ perspectives. International Journal of Qualitative Studies on Health and Well-being, 11(1), 1–11.

Newman, D., O’Reilly, P., Lee, S.H. & Kennedy, C.(2015). Mental health service users’

experiences of mental health care: an integrative literature review. Journal of Psychiatric and Mental Health Nursing, 22(3), 171-182. Saatavilla https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/25707898/

Pitkäaho, T. (2011). Hoitotyön henkilöstömitoitus ja tulos kompleksisessa erikoissairaanhoidon toimintaympäristössä. (Väitöskirja, Itä-Suomen ylipisto, Terveystieteiden tiedekunta, Hoitotieteen laitos). Saatavilla http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-61-0395-2

Saukkonen, P., Viinikainen, S., Roos, M., Helminen, M., Asikainen, P., Green, P., & Suominen, T. (2019). Lähiesimiesten arvio organisaatiokulttuurista ja -ilmapiiristä on hoitohenkilökunnan arviota positiivisempi. Sosiaalilääketieteellinen Aikakauslehti, 56(2). Saatavilla https://doi.org/10.23990/sa.70438

Staniszewska, S., Mockford, C., Chadburn, G., Fenton, S-J., Bhui, K., Larkin, M., Newton, E., Crepaz-Keay, D., Griffiths, F. & Weich, S. (2019). Experiences of in-patient mental health services: systematic review. The British Journal of Psychiatry, 214(6), 329–338

Sosiaali- ja terveysministeriö (29.11.2016). Kliinisen hoitotyön erikoisosaaminen: kehittämisehdotukset tukemaan työelämän muutosta. (Sosiaali- ja terveysministeriön raportteja ja muistioita 2016:61). Saatavilla http://dx.doi.org/10.13140/RG.2.2.28194.02244

Suneja, A. & Suneja, C. (2017). Lean ja terveydenhuolto. Helsinki: Kustannus Oy Duodecim.

Vilmi, E-M., Olsbo, U., Hakko, H., Laukkanen, M. & Kanste, O. (2021). Hoitohenkilöstön työajan käyttö aikuispsykiatrian vuodeosastolla yliopistosairaalassa. Hoitotiede, 33 (1), 54–64.

Vuokila-Oikkonen, P., Janhonen, S, Väisänen, L. (2004). ‘Shared-rhythm cooperation’ in cooperative team meetings in acute psychiatric inpatient care. Journal of Mental Health and Psychiatric Nursing, 11, 129–140.

Pysyvä osoite: http://urn.fi/URN:NBN:fi-fe20231010139478