Monikulttuuriset työyhteisöt kaipaavat uudenlaista johtajuutta

Suomalainen työelämä on monikulttuurisempi ja kansainvälisempi kuin koskaan ennen. Yhteiskunnan ja työn muutoksen myötä työelämä monimuotoistuu, mikä haastaa työyhteisöjen toimintaa ja johtamista uudella tavalla.

Työyhteisöihin tarvitaan työntekijöitä ja monialaista osaamista myös Suomen rajojen ulkopuolelta. Kansainvälisyys ja monikulttuurisuus työyhteisöissä on samaan aikaan sekä haaste että mahdollisuus yhteistyön, johtamisen ja työyhteisön kulttuurin rakentumisen kannalta.

Monikulttuuristen työyhteisöjen johtamisessa korostuu yhteisöllisen toimintakulttuurin rakentaminen, jotta jokainen työyhteisön jäsen kokee itsensä arvostetuksi ja työnsä merkitykselliseksi. Lisäksi yhteisöllinen toimintakulttuuri kohentaa työntekijöiden motivaatiota ja työhyvinvointia.

Tässä artikkelissa tarkastelen johtajuutta moninaisessa työyhteisössä työn ja toiminnan merkityksellisyyden näkökulmasta.

Työpaikalla tarvitaan johtajaa

Kansainvälisyys ja monikulttuurisuus ovat osa jokaista työyhteisöä tänä päivänä tavalla tai toisella. Ne näkyvät työyhteisöjen arjessa moninaisina ilmiöinä, jotka koostuvat työyhteisön jäsenten elämäntarinoista, arvoista, vahvuuksista, osaamisesta, vuorovaikutuksesta ja toiminnasta. Kyse on pohjimmiltaan siitä, millaisia ihmisiä työyhteisössä on.

Niemelän (2019) mukaan ”monikulttuurisuus on sitä, että erilaisista kansallisista ja etnisistä taustoista tulevat ihmiset elävät yhdessä ja pyrkivät mahdollisimman tasapainoiseen rinnakkaiseloon, yhteistoimintaan ja keskinäiseen ymmärrykseen”.  Näin on myös työyhteisöjen toiminnassa, jossa korostuu kuitenkin tavoitteellinen ammatillinen vuorovaikutus ja monikulttuurisuusosaaminen. (Niemelä, 2019, s. 20.)

Työyhteisö on työpaikalla työskentelevien ihmisten muodostama yhteisö, jolla on oma tehtävänsä organisaatiossa ja työelämässä. Työyhteisön tehtävä määrittyy arvojen, vision ja tavoitteiden kokonaisuutena, jota jatkuva strategiatyö konkretisoi.

Organisaatiot ja erilaiset verkostot sekä yhteisöt sanoittavat omaa tehtäväänsä julkisesti ja julistavat olemassaolonsa tarkoitusta mediassa ja digitaalisissa kanavissa. Se, miten työyhteisön tehtävä sanoitetaan julkisesti, on usein monivaiheisten prosessien lopputulema ja viime kädessä organisaation johtajien päätösten tulosta. Johtaminen ja esihenkilöiden toiminta ovat avaimia siihen, miten organisaatiot ja työyhteisöt onnistuvat tehtävissään muuttuvassa, kompleksisessa työelämässä.

Johtamista voidaan tarkastella monesta näkökulmasta, sillä sitä on tutkittu ja sen merkitystä on korostettu vuosisatojen ajan. Erilaiset johtamisen teoriat, mallit, tyylit ja tavat ovat sekoittuneet toisiinsa työelämän ja työn muutoksen myllerryksessä vuosien varrella.

Tämänhetkisen työelämän ja työn muutos yhä enenevässä määrin huutaa johtajuutta, jossa kohtaaminen ja aito kiinnostus toisista, eettinen herkkyys, voimavaralähtöisyys ja dialogisuus, luottamus ihmisen kasvuun ja kehittymiseen sekä jatkuva yhteinen ja yksilöllinen reflektio ovat osa moninaisen työyhteisön toimintakulttuuria.

Tämä edellyttää toimivia rakenteita: erityisesti kohtaamisen foorumeita, jaettua ymmärrystä yhteisestä tavoitteesta ja toimivaa yhteistyösuhdetta työyhteisön jäsenten ja esihenkilöiden kesken. Näistä kaikista syntyy kokemus työn ja työyhteisön merkityksellisyydestä.

Johtajuus ja johtaminen ovat osa toimintakulttuuria, jossa työyhteisön perustehtävä, rakenteet, vuorovaikutus ja tunneilmasto linkittyvät yhteen toimivaksi kokonaisuudeksi (Kallasvuo ym. 2019, s. 40). Johtamisen teot ratkaisevat, millainen toimintakulttuuri työyhteisöön rakentuu ja miten se heijastuu laajemmin koko organisaatioon, verkostoihin ja  toimintaympäristöön. Ne kaikki yhdessä muodostavat systeemisen kokonaisuuden.

Johtajuus vastaa muuttuvan työn haasteisiin

Yhteiskunnan ja työelämän jatkuva muutos tuo työyhteisöihin haasteita ja epävarmuutta. Ympärillä olevat kompleksiset ilmiöt ja ongelmat pohdituttavat jokaista. Miten minun käy tässä muutoksessa?

Työelämän megatrendien mukaan (Demos Helsinki, 2017) työ on yhä enemmän sirpaloitunutta, mikä näkyy lyhytkestoisina työsuhteina, yrittäjyytenä ja projektiluontoisena työnä. Sitä tehdään yhä useammin monipaikkaisesti tai etänä, minkä vuoksi myös digitalisaatio aiheuttaa haasteita. Työn muutos edellyttää jatkuvaa oppimista ja usein myös useampia ammatillisia tutkintoja. Työ ja vapaa-aika lomittuvat, jolloin niitä on vaikea rajata erilleen. (Demos Helsinki, 2017; Dufva ym. 2021.)

Sirpaloitumisen vuoksi itsensä johtamisen taidot ja itseohjautuvuus korostuvat työelämässä. Työyhteisössä jokaisen pitää kyetä johtamaan itseään, jotta työyhteisö voi toimia. Lisäksi työn laadun ja työhyvinvoinnin merkitys on yhä keskeisemmin auki kirjoitettu monen organisaation toiminnan tavoitteisiin.

Kehittyvän teknologian takia ihmisen vastuulle jää eettisyyteen, motivaatioon, innovaatioihin, opettamiseen ja sosiaalisuuteen liittyvät työtehtävät. Luova yhteistoiminta ja kehittäminen korostuvat työyhteisöissä, joista tulee yhteiskehittämisen foorumeita. Toiminnan rakenteet syntyvät prosessissa, jossa visiot ja strategiat ohjaavat työn tekoa. (Kokkinen, 2020.)

Miten työn sujuvuus ja työyhteisön toimiva arki on mahdollista kaiken sirpaloitumisen keskellä? Kuinka paljon jää yksittäisen ihmisen harteille työssä ja elämässä? Mitä kaikkea johtamisella kannatellaan?

Pohdinnat yksilön ja yhteisön vastuusta ovat työyhteisöissä arkipäivää. Organisaatioissa on määritelty arvot, strategia, toimintasuunnitelmat, roolit, tehtävät, vastuut ja velvollisuudet. Ne luovat kirjoitetut raamit työn tekemiselle.

Kirjoitettujen raamien rinnalla kulkevat vaikeammin määriteltävät työyhteisön rakennuspalikat: kohtaaminen, myötätunto, vuorovaikutus, spiritualiteetti ja moninaisuus. Ne ovat usein toimintakulttuurin ilmentymiä, joihin ihmisten kokemukset ja tunteet kiinnittyvät. Kokemukset näkyvät usein erilaisina tarinoina, joita työyhteisöissä kerrotaan. Kuitenkin juuri kohtaaminen ja kuunteleminen voivat parhaimmillaan olla vastavoimia työn muutoksen tuomalle kuormitukselle.

Myötätunto ja vuorovaikutus tuovat vahvistusta omaan osaamiseen ja työssä jaksamiseen. Ihmisten kohtaaminen omana itsenään, että työyhteisön tarkoituksen kirkastamiseen sekä yhteenkuuluvuuteen. Spiritualiteetin on havaittu vaikuttaneen työhön sitoutumiseen ja työhyvinvointiin sekä luovuuteen ja toimintakykyyn, ja näin se on vahvistanut kokemusta työn merkityksellisyydestä ja yhteisöllisyydestä. (Juntunen, 2019.)

Työn haasteet ja edellä mainittujen vastavoimien hyödyntäminen ovat koko työyhteisön ja johdon yhteinen asia. Sen toteutuminen edellyttää kuuntelevaa ja vuorovaikutteista johtajuutta, jossa jokaisen kokemukset kuullaan ja ne otetaan todesta.

Työn merkityksellisyys vaikuttaa koko työyhteisöön

Kun ihmiset, erilaiset ryhmät ja tiimit kokevat työnsä merkitykselliseksi ja heitä tuetaan työssään, työyhteisöllä on kaikki mahdollisuudet onnistua ja kehittyä. Ympärillä olevan maailman tapahtumat vaikuttavat myös työssä, jolloin työn ja työyhteisön merkityksellisyys korostuu.

Parhaimmillaan yhdessä tehty työ ja vuorovaikutus työyhteisössä tekevät työpaikasta ihmiselle merkityksellisen osa-alueen elämässä. Merkityksellisyyden kokemus syntyy jokaisen ihmisen itse luomana tilanteissa, joissa omat työyhteisön arvot, motivaatiotekijät, työhön liittyvät uskomukset ja tilannetekijät ovat vuorovaikutuksessa. (Tammead, 2020; Hakanen, 2020).

Jokaisen ihmisen sisäiset voimavarat vaikuttavat siihen, miten hän voi kohdata vaikeita tilanteita ja ehkäistä niihin liittyviä ahdistuksen ja turvattomuuden tunteita. Kyse on psykologisesta pääomasta, jonka osatekijöinä voidaan tunnistaa ihmisen kyky toiveikkuuteen, optimismiin, sinnikkyyteen ja itseluottamukseen. (Luthans ym., 2006.) Tähän liittyy myös yksilön, yhteisön ja organisaation resilienssikyky ja edellytykset resilienssin kehittymiseen (resilienssipotentiaali). (Poijula, 2020; Valli, 2020.)

Työ on merkityksellistä, kun itsellä on mahdollisuus toimia omien arvojen mukaisesti ja työssä on mahdollisuus onnistua. On tärkeää, että työ vastaa omaa osaamista ja on sopivan haasteellista. Kokemus osallisuudesta ja yhteenkuuluvuudesta on oleellinen tekijä. Jatkuva työssä kehittyminen tuottaa mielihyvää ja usein onnistumisia. (Piirto ym., 2022.)

Yhteen hitsautunut työyhteisö toimii yhdessä

Johtaminen mahdollistaa monella tavalla onnistumisen, oppimisen ja työn kehittämisen yhdessä ja sitä kautta myös yhteenkuuluvuuden rakentumisen.

Ihmiset arvottavat eri lailla elämän eri alueita – yksi elää tehdäkseen työtä ja toinen tekee työtä elääkseen. Ihmisellä on luontainen tarve liittyä ja olla vuorovaikutuksessa muiden ihmisten kanssa, joten tarvitsemme toinen toisiamme. Työyhteisössä kyse on työn tekemisestä yhteisten sopimusten mukaisesti. Työyhteisön tehtävä luo tarkoituksen ja merkityksen yhteistyölle ja vuorovaikutukselle. Parhaimmillaan työn ja työyhteisön tarkoitus luo yhteenkuuluvuutta ja itsensä ylittämistä. (Aaltonen ym., 2020.)

Ihmisillä on omasta elämästään monia, samanaikaisesti mielessä vaikuttavia tarinoita, jotka yhdistyvät toisiinsa ja joille syntyy merkityksiä. Ihminen rakentaa omaa tarinaansa tarkastelemalla ja tulkitsemalla elämänsä tapahtumia, tehden tiliä menneisyytensä kanssa ja ennakoiden tulevaa. (Hänninen, 1999.)

Omat tarinat yhdistyvät työyhteisössä kerrottuihin tarinoihin, jotka rakentavat parhaimmillaan yhteistä tarinaa työstä ja työyhteisöstä. Työn tarkoitus konkretisoituu todeksi itselle ja toisille erilaisissa vuorovaikutustilanteissa, joissa jokainen voi omana itsenään kertoa, miltä työn tekeminen tuntuu ja mikä on itselle työssä tärkeää. Tarinankerronta rakentaa työn merkitystä. (Aaltonen ym., 2020.)

Kaikkien tarinat pitää tulla kuulluiksi ja ymmärretyiksi työyhteisössä. Onkin tärkeää kysyä, millaisia tarinoita työyhteisössä kerrotaan ja jaetaan? Millaisia uusia tarinoita luodaan yhdessä?

Esihenkilöt ovat mukana rakentamassa yhteistä työyhteisön tarinaa, jolloin esihenkilöiden luonnollinen läsnäolo ja osallisuus vuorovaikutustilanteissa konkretisoi heidän johtajuuttaan ja johtamisen eetosta. Merkityksellisyyden kokemusten syntyminen edellyttää johtajuustekoja kuitenkin sekä työyhteisön jäseniltä että esihenkilöiltä.

Merkityksellisyyden toimintakulttuuria voi luoda johtamalla

Miten johtajuudella rakennetaan merkityksellisyyden toimintakulttuuria moninaisessa työyhteisössä?

Moninaisuutta voidaan tarkastella työyhteisöissä eri näkökulmista: ihmisten persoonallisuuksien, näkymättömien sisäisten tekijöiden, näkyvien ulkoisten tekijöiden, organisaatiotekijöiden ja kulttuurin näkökulmista. Tämän perusteella voi myös ajatella, että kaikki johtaminen on moninaisuuden johtamista, sillä kaikki työyhteisöt ovat omalla tavallaan moninaisia. (Ajanko, 2019, s. 22–25.)

Organisaation kulttuuri luo sen jäsenille mahdollisuuden ymmärtää ja arvioida omaa käyttäytymistään sekä samalla antaa mielekkyyden organisaatiossa syntyville kokemuksille. Koko organisaation kulttuuri muovaa työyhteisön ja eri tiimien toimintakulttuuria.

Merkityksellisen työn lisäksi kyse on siitä, mikä työyhteisössä on tärkeää ja arvostettavaa ja miten se näkyy työpaikan arjessa. Mitkä kaikki tekijät vaikuttavat organisaation ja työyhteisön kulttuuriin, ja erityisesti mitkä tekijöistä ovat piileviä, ei-havaittavia tai jopa salattuja?

Niin sanotut perusolettamukset ja yhteiset piilevät uskomukset syntyvät pitkän ajan kuluessa, ja ne ovat usein muuttuneet itsestäänselvyyksiksi. Ne ovat vallitsevia uskomuksia, arvoja, käsityksiä, ajatuksia ja tunteita.

Organisaatiokulttuurin näkyviä tekijöitä ovat arvot, visio, tavoitteet ja strategia. Ne on yleensä ilmaistu selkeästi ja julkisesti työyhteisöissä. Ne määrittävät työyhteisön arkea ja  työtä sekä eri prosesseja arvioidaan ja kehitetään suhteessa näihin tekijöihin. Organisaatiokulttuuriin vaikuttavat myös rakenteet, prosessit ja toimijoiden aikaansaannokset, eli se mitä työyhteisö näkee ja kokee. (Ranta, 2020; Saukkonen ym., 2019).

Joustava organisaatio kuuntelee ja muuttuu tarvittaessa

Organisaation ja työyhteisön rakenteet ovat perustana yhteistyölle, vuorovaikutukselle, selkeille vastuille, päätöksenteolle ja työnjaolle. Toimivat rakenteet mahdollistavat työturvallisuuden, työhyvinvoinnin, jatkuvan oppisen ja työssä kehittymisen.

Myös organisaation rakenteita on tärkeä tarkastella ja arvioida jatkuvasti: miten toimintaympäristö ja organisaation asiakkaiden tarpeet muuttuvat? Organisaation resilienssikyvyn ylläpitämisen vuoksi  rakenteita on tärkeää muuttaa ja kehittää joustaviksi, jotta ne palvelevat tarkoituksenmukaisesti toimintaa ja edistävät omalta osaltaan vuorovaikutteisuutta ja itseohjautuvuutta. (Nieminen ym., 2017).

Organisaation piilevistä ja pitkän ajan kuluessa syntyneistä uskomuksista on usein vaikea saada selkoa työyhteisössä, ellei työyhteisöllä ole yhteisiä, luottamuksellisia ja vakiintuneita tapoja pohtia niitä yhdessä. Usein kysymällä ”mistä tässä on oikein kysymys” voi käynnistää vuoropuhelun, joka voi tehdä piilevistä uskomuksista ainakin osittain näkyviä.

Merkityksellisyyden toimintakulttuurin johtamisessa keskiössä on sekä ihmisten että organisaation kuunteleminen ja vuorovaikutus. Esihenkilön työssä kiinnostus ja herkkyys kuulla ja nähdä korostuvat. Sekä työyhteisön jäsenten että esihenkilöiden rohkeus ottaa asioita puheeksi ja asioiden toisin tekeminen on tärkeää.

Jokainen työyhteisön jäsen haluaa kuulla, mitä muut ajattelevat hänen työstään. Palautteen antaminen ja vastaanottaminen on keskeinen osa toimintakulttuuria. Ne mahdollistavat oppimisen ja koko työyhteisön kehittymisen. Johtamisessa korostuu myös kyky havainnoida toimintaympäristöä ja olla valppaana muutosten suhteen. Miten organisaation tai työyhteisön tulisi muuttua, jotta se pysyisi toiminta- ja kehittymiskykyisenä myös tulevaisuudessa?

 Johtajuus on kaikkien asia moninaisessa työyhteisössä

Johtamista on tässä artikkelissa sanoitettu sekä johtajuutena että johtamisena. Johtamisella olen kuvannut toimintaa, jossa johdetaan organisaatiota ja työyhteisöä kokonaisuutena esihenkilövastuussa. Tällöin kyse on konkreettisista teoista, jotka liittyvät toisaalta päätöksentekoon ja vastuisiin sekä tavoitteelliseen, strategian mukaiseen toimintaan. Myös puhe ja valitut sanat eri tilanteissa ja kohtaamisissa ovat tekoja.

Johtajuus kuvaa paremmin arvoja ja jokaisen omaa johtajuusajattelua siitä, minkä itse kukin ajattelee hyväksi johtamiseksi. Johtajuutta pohdittaessa tulee näkyväksi se, miten itse toivoisi itseään johdettavan ja miten itsessään tunnistaa johdettavana olemisen taidon.

Johtajuusteoiksi lasketaan kaikki ihmisten kanssa toimiminen työyhteisössä, eli siis työyhteisötaidot kokonaisuudessaan. Työyhteisötaidoista keskeisin on itsensä johtaminen, joka perustuu omille arvoille ja vahvuuksille sekä itsetuntemukselle ja yhteisön vahvuuksille sekä merkityksellisyydelle (Salmimies, 2008, s. 43–48).

Kohtaamiset moninaisessa työyhteisössä edellyttävät eettistä herkkyyttä vuorovaikutustilanteissa, eettisessä arvioinnissa ja päätöksenteossa, jotta eettinen toimeenpano eri tilanteissa olisi mahdollista (Sihvo ym., 2020, s. 25–36).

Eettiseen päätöksentekoon liittyy myös näkökulman vaihtamisen taito, jolloin on mahdollisuus toimia eettisen harkinnan mukaisesti. Tilanteiden tarkastelu eri näkökulmista tuo uutta ymmärrystä ja jaettuja merkityksiä työstä työyhteisöön (Mattila 2011).

Eri näkökulmat ja niistä keskustelu voivat monessa tilanteessa synnyttää ristiriitoja ja jopa konflikteja työyhteisössä. Kun työyhteisön jäsenillä ja esihenkilöillä on kykyä vaihtaa näkökulmaa ja asettua toisen asemaan, ristiriidoista voidaan oppia yhdessä.

Jos ristiriita kehittyy konfliktiksi, työyhteisö tarvitsee turvallista johtajuutta ja sovitteluosaamista. Toisinaan näissä tilanteissa on hyvä turvautua ulkopuoliseen sovittelijaan, jonka tukemana konfliktia päästään selvittämään yhteisessä dialogissa. Näin voidaan löytää ratkaisuja ja sopia yhteistyöstä jatkossa. (Pehrman, 2012.)

Ristiriita- ja konfliktitilanteessa konkretisoituu, kuinka työ ja tunteet nivoutuvat toisiinsa. Työ herättää tunteita, jotka pitää tunnistaa ja joista on tärkeää puhua myös työyhteisön kesken.

Työyhteisökin on tunteiden yhteisö, ja tunteet tarvitsevat tilaa myös työn arjessa. Hyvä tapa käsitellä tunteita työyhteisössä ovat yhdessä sovitut vertaistapaamiset, joissa päällimmäiset tuntemukset voidaan purkaa. Monessa työyhteisössä on esimerkiksi purkupalavereita tai reflektiofoorumeita, joissa jaetaan yhdessä kokemuksia työstä.

Työnohjaus tukee parhaimmillaan työyhteisön työskentelyä ja työhyvinvointia. Ulkopuolisen työnohjaajan tuella yhdessä ajattelu ja reflektio rakentavat työyhteisön kulttuuria ja yhteisiä merkityksiä työstä. Työnohjauksen tavoitteena on osallistujien ammatillinen kasvu ja reflektiokyvyn kehittyminen omaa ammatti-identiteettiä ja työtä yhdessä tarkastelemalla. Työnohjauksessa voi käsitellä myös kokemuksia ja tunteita sekä niiden säätelyä ja tulkintaa. (Ruutu & Salmimies, 2016, s. 15).

Eväät hyvään johtajuuteen monikulttuurisessa työyhteisössä

Monikulttuurisuus tekee työyhteisöistä entistä moninaisempia. Johtajuus monikulttuurisessa työyhteisössä on herkkyyttä ymmärtää moninaisuutta ja johtaa vuorovaikutuksessa. Se edellyttää kiinnostusta työyhteisön kaikkien jäsenten työhön sekä kohtaamista ja kuuntelemista työn arjessa ja yhteisesti sovituilla tavoilla.

Johtajuudella työyhteisöä luotsataan eteenpäin. Yhdessä pohditut arvot, tavoitteet ja strategia kannattelevat toimintaa. Moninaisuuden johtamisessa korostuu eettisyys ja päätöksenteossa eettinen harkinta.

Yhteistyön rakenteet, vastuut ja työnjako tuovat selkeyttä työyhteisön toimintaan, mutta niitä on kuitenkin tärkeää arvioida jatkuvasti suhteessa työhön ja jokaisen työyhteisön jäsenen voimavaroihin, vahvuuksiin ja osaamiseen.

Johtajuudessa korostuu sekä jatkuva itsereflektio että työyhteisön yhteinen reflektio. Rohkeus kertoa omista ajatuksista, tunteista ja itsestä rakentaa työyhteisön yhtenäisyyttä. Juuri jaettujen tarinoiden kautta ymmärrys itsestä ja toisista muodostuu. Moninaisen työyhteisön keskeinen voimavara on yhdessä rakennettu merkityksellinen tarina, joka rikastuu päivä päivältä ja kantaa työyhteisöä tulevaisuuden uusiin mahdollisuuksiin.

LÄHTEET

Aaltonen, T., Ahonen, P., & Sahimaa, J. (2020). Merkityksen johtaminen vastaa työelämän suureen tarpeeseen. Työn tuuli, (1).

Ajanko, S. (2019). Moninaisuuden johtaminen – ytimessä johtajan itsetuntemus. Suomen liikekirjat.

Demos Helsinki & Demos Effect. (2017). Työ 2040. Skenaarioita työn tulevaisuudesta. https://demoshelsinki.fi/fi/julkaisut/tyo-2040-skenaarioita-tyon-tulevaisuudesta/

Dufva, M., Wartiovaara, A., & Vataja, K. (2021). Työn tulevaisuudet megatrendien valossa. https://www.sitra.fi/artikkelit/tyon-tulevaisuudet-megatrendien-valossa/

Hänninen, V. (1999). Sisäinen tarina, elämä ja muutos. Tampereen yliopisto.

Juntunen, E. (2019). Spiritualiteetti työelämässä on suuremman tarkoituksen etsimistä. https://teologia.fi/2019/02/spiritualiteetti-tyoeelaemaessae-on-suuremman-tarkoituksen-etsimistae/

Kallasvuo, A., Koski, A., Kyröseppä, U., & Kärkkäinen, M-L. (toim.). (2019). Työyhteisön työnohjaus (p. 2). T:mi Maj-Lis Kärkkäinen.

Kokkinen, L. (2020). Hyvinvointia työstä 2030-luvulla. Skenaarioita suomalaisen työelämän kehittymisestä. Työterveyslaitos. https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-261-943-3

Luthans, F., Avey, J., Avolio, B., Norman, S., & Combs, G. (2006). Psychological Capital Development: Toward a Micro-Intervention. Journal of Organizational Behavior, 27(3), (May 2006), 387–393.

Mattila, A.S. (2011). Näkökulman vaihtamisen taito. WSOY.

Niemelä, A. (2019). Työnohjaus monikulttuuriosaamisen edistäjänä. Tampereen yliopisto.

Nieminen, M., Talja, H., Heikkilä, J-P., Airola, M., Viitanen, K., & Tuovinen, J. (2017). Muutosjoustavuus: Organisaation resilienssin tukeminen. (VTT Technology 318). Teknologian tutkimuskeskus VTT.  https://publications.vtt.fi/pdf/technology/2017/T318.pdf

Pehrman, T. (2012). Paremmin puhumalla. Restoratiivinen sovittelu työyhteisössä. Lapin yliopistokustannus. http://urn.fi/URN:NBN:fi:ula-201203291064

Piirto, J., Pylväs, L., & Nokelainen, P. (2022). Asiantuntijatyöntekijöiden kokemuksia psykologisten perustarpeiden täyttymisestä työhyvinvoinnin ja työssä suoriutumisen näkökulmasta. Ammattikasvatuksen aikakauskirja 24(2), 28–43. https://doi.org/10.54329/akakk.120729

Poijula. S. (2020). Resilienssi. Muutosten kohtaamisen taito. Kirjapaja.

Ranta, R. (2020). Ryhmätahto- ja dialoginen johtaminen organisaatioiden kehittämisessä: onnistuneen kehittämistyön elementit sote-organisaatiossa ja elintarvikeyrityksessä. Oulun yliopisto.

Ruutu, S., & Salmimies, R. (2016). Työnohjaajan opas. Valmentava ja ratkaisukeskeinen ote. AlmaTalent.

Salmimies, R. (2008). Onnistu itsesi johtamisessa. WSOYPro.

Saukkonen, P., Viinikainen, S., Roos, M., Helminen, M., Asikainen, P., Green, P., & Suominen, T. (2019). Lähiesimiesten arvio organisaatiokulttuurista ja -ilmapiiristä on hoitohenkilökunnan arviota positiivisempi. Sosiaalilääketieteellinen aikakauslehti, 56, 88–101.

Sihvo, P., Vesterinen, O., Koski, A., Malkavaara, M., & Pasanen, M. (2020).   Eettinen toimintamalli. Teoksessa P. Sihvo, & A. Koski (toim.), Eettinen toimintamalli– osaamista tulevaisuuden koulutukseen ja sote-alan työhön. Karelia-ammattikorkeakoulu. https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-275-314-4

Tammead, M. (2020). Työn merkityksellisyys syntyy yksilöllisistä aineksista. Työn tuuli, (1).

Queer-pakolaisuus ja moniperusteinen syrjintä