Keskustelujen agendat
Useat keskustelut työelämässä on strukturoitu tavalla tai toisella etukäteen. Meillä on vahva ennakko-olettamus, mistä kollega, asiakas tai esihenkilö haluaa kanssamme sovitussa tapaamisessa keskustella ja miten hän olettaa meidän toimivan. Harvemmin meidän on kuitenkaan pakko ainakaan täydellisesti moisen käsikirjoituksen mukaisesti toimia.
Esihenkilö kutsuu työntekijän kokoukseen, kollega pyytää henkilön suunnittelupalaveriin ja ystävä ehdottaa työpäivän jälkeistä drinkkiä. Kaikki arkipäiväisiä tilanteita, joiden kulku tiedetään suunnilleen etukäteen. Kaikki yleensä meneekin totuttua kaavaa – paitsi silloin kuin ei mene.
Tapahtuneiden tosiasioiden edessä
Kollega tai esimies voi sovitussa palaverissa saattaa toisen osapuolen tapahtuneiden tosiasioiden eteen: asiakkaat eivät ole tyytyväisiä tai työsuoritus (esimerkiksi myyntivolyymi) ei ole riittävän hyvä. Ehkäpä naapuri on tyytymätön rajalla olevan yhteisen pensasaidan hoitoon tai juhlimisen ääniin. Kenties opettaja tai opinnäytetyön ohjaaja pitää tuotettujen tekstien laatua huonona. Tällöin henkilöön kohdistuu vahva moite, joka saattaa subjektiivisesti tuntua henkilökohtaiselta hyökkäykseltä. Miten tilanteessa tulisi reagoida?
Ensimmäinen toimintaohje haastavassa vuorovaikutustilanteessa on olla tekemättä tai sanomatta mitään. Vanhoina huonoina aikoina lisäaikaa sai sytyttämällä savukkeen, parhaimmassa tapauksessa sikarin. Oleellista on pohtia kiihkotta ja analyyttisesti, onko esitetyille väitteille (syytöksille) perusteita. Jos ei, vakuuttava ja perusteltu väitteiden kumoaminen (refutaatio) on oikea strategia. Oman harkinnan mukaan vastineen voi viedä pidemmällekin: virheellisen väitteen esittäjän voi ”saattaa edesvastuuseen” (sanktio) keveämmällä menettelyllä (suorat palaute virheellisen tiedon välittäjälle) tai järeämmillä prosessuaalisilla tavoilla (lakiteitse).
Ensimmäinen toimintaohje haastavassa vuorovaikutustilanteessa on olla tekemättä tai sanomatta mitään.
Mikäli esitetyt väitteet ovat kiistatta totta, ainoa oikea strategia on myöntää virheensä aidosti ja selvästi ja kertoa miten tilanne korjataan jatkossa. Usein tilanne on kuitenkin se, että moitteet ovat perusteltuja – tavallaan. Ollaan harmaalla alueella. Silloin voi strategisesti ryhtyä horjuttamaan keskustelun valmiiksi annettua lähtökohtaa ja rakennetta.
Jos et pidä keskustelusta, muuta se
Taitavat keskustelijat analysoivat tilannetta koko ajan: heillä on metatietoisuus keskustelusta. Keskustelunaiheen ja vastapuolen ohella keskustelun rakennetta ja kehikkoa analysoidaan: millaisin ennakko-oletuksin vastapuoli on keskustelussa mukana? Taitava keskustelija tietää, että keskustelun kehikko on murrettavissa ja muutettavissa eikä sitä ei juuri koskaan tarvitse ottaa itsestäänselvyytenä. Taitava strategi voi toteuttaa yksinkertaista tekniikkaa, kuten Mad Men -sarjan päähenkilö Don Draper tekee:
If you don’t like what is being said, then change the conversation.
Don Draper on mestari määrittämään keskustelun kehikon uudelleen – omaksi edukseen. Keskustelu muuntuu aivan toisenlaiseksi ja kriittinen alkuasetelma unohtuu keskustelun aloittajaltakin. Don Draper analysoi keskustelun lähtökohdan ja oletetut tavoitteet, sivuuttaa ne ja luo keskustelulle uuden asetelman.
James Bond -elokuvassa Casino Royale (2006) Bond ja valtiovarainministeriön edustajatar mittailevat toisiaan verbaalisesti I’m the money -kohtauksessa. Bond hylkää keskustelussa annetun kehikon ja korvaa sen omallaan. Keskustelusta ja tilanteesta tulee aivan toisenlainen kuin miltä alussa vaikutti. Kielen näkökulmasta on huomattavaa, että Bond käyttää vastapuolen käyttämiä sanoja ja sanontoja itsekin, mutta luon niille uuden käyttöyhteyden.
Akateemista julkaisemista koskevassa neuvottelussa vuosituhannen vaihteessa sattui kerran tilanne, jossa julkaisujen ykköskirjoittaja kritisoi erään tutkimukseen osallistuneen työpanosta ja ehdotti, että hänen nimensä olisi vain artikkelin lopussa Acknowledgement-osiossa, ei alussa kirjoittajalistassa. Keskustelun kehikko oli selvästi muotoiltu ja ilmeisen perusteltu. Kritiikin kohde ei asiasta hätkähtänyt, hymyili vain muina henkilöinä, toteuttaen Robert Downey Jr:n strategiaa:
Listen, smile, agree, and then do whatever the fuck you were gonna do anyway.
Henkilö sivuutti kritiikin täysin ja alkoi rauhallisesti tuoda esiin tutkimuksen metodologiaan ja rahankäyttöön liittyviä mahdollisia ongelmia. Keskustelu sai aivan toisen suunnan ja seuraavan asiaa koskevat neuvottelut koskivatkin jo koko tutkimuksen integriteettiä ja kaikkien siihen osallistuneiden asemaa.
Toimiiko strategia?
Edellä hahmoteltu keskustelun kehikon (agendan) murtaminen ja muuttaminen ei tietenkään toimi aina eikä ole aina suositeltava vuorovaiktutusstrategia. Arkipäivän havaintojen perusteella strategia näyttäisi kuitenkin olevan enemmän ali- kuin ylikäytetty.
Pysyvä osoite: http://urn.fi/URN:NBN:fi-fe20230908121851