Monialaisella ja yhteensovittavalla johtamisella yhteisvaikuttavuutta

Yhteisvaikuttavuuden (collective impact) ytimessä on pyrkimys saavuttaa systeeminen muutos halutussa kokonaisuudessa. Tavoitteena on erityisesti tuottaa ratkaisuja ihmisten ja yhteiskunnan kompleksisten ja monialaista yhteistyötä vaativiin ongelmiin. (Kania & Kramer, 2011.) Yhteisvaikuttavuus on myös Diakin strategian ytimessä.

Yhteisvaikuttavuutta yhteensovittavalla johtamisella

Kanian ja Kramerin (2011) mukaan yhteisvaikuttavuus pohjautuu viiteen keskeiseen toimintaedellytykseen, joiden kautta pyritään vahvistamaan eri sektoreiden toimijoiden yhteisesti määrittelemän tavoitteen saavuttamista. Nämä toimintaedellytykset ovat 1) yhteinen tavoite, 2) jatkuva arviointi/mittaaminen, 3) toisiaan vahvistavat toiminnot, 4) jatkuva kommunikaatio ja 5) kehittämisen tukirakenne.

Toimintaedellytysten varmistamiseksi on tunnistettu kolme ennakkoedellytystä, joilla haluttu vaikuttava toiminta voidaan varmistaa. Nämä edellytykset ovat avainhenkilöiden tunnistaminen, toiminnan edellyttämän resursoinnin mahdollistaminen ja yhteisen tahtotilan syntyminen. Näiden toteutumisessa erityisroolissa ovat johtajat ja tavoitteeseen liittyvät asiantuntijat.

Yhteensovittava johtaminen tarkoittaa organisaatiorajat ylittävien sisältöjen johtamista yhteisenä kokonaisuutena. Se edellyttää yhdessä johtamista sekä systemaattisesti tehtyjä sopimuksia ja päätöksiä. (Määttä, 2023; Ansell & Gash, 2023.) Yhteensovittavan johtamisen pyrkimykset ovat yhteneväiset yhteisvaikuttavuuden kanssa: tavoitteena on saada aikaan systeemisiä muutoksia luomalla toimintaedellytykset toisiinsa kiinnittyville toimijoille ja siten ratkaista ongelmia, joita kukaan ei yksin kykene ratkaisemaan. Usein nämä tilanteet liittyvät monialaista tukea tarvitsevien asiakkaiden palveluiden kokonaisuuksiin.

Systeemiset haasteet ratkaistaan johtamalla yhteisiä kokonaisuuksia

Systeemisyys avautuu parhaiten asiakaslähtöisen tarkastelun kautta. Tunnistamalla yhteisasiakkaiden tuen, hoidon ja palvelujen tarpeet, saadaan näkyväksi palvelujärjestelmän toimijat ja toiminnot, joilla on keskeinen rooli haasteiden ratkaisemisessa ja joiden työ kiinnittyy toisiinsa. Analysoimalla toimijoiden välisiä tehtäviä, vastuita ja mahdollisuuksia, voidaan tunnistaa avaintoimijat, joilla on valta vaikuttaa ongelman ratkaisemiseen.

Yhteensovittava johtaminen ja yhteisvaikuttavuus kiinnittyvät palvelujärjestelmässä oleviin haasteisiin, joita toimijoiden ei ole mahdollista ratkaista yksin, ja joiden ratkaisemiseksi tarvitaan systeemisiä ratkaisuja.

Yhteistyön käynnistyminen edellyttää yhteisen tavoitteen määrittelemistä ja kehittämisen tukirakenteita. Tämä ei ole pelkästään ylimmän johdon tehtävä. Tavoitteen saavuttamiseen tarvitaan kaikkia toiminnan tasoja. (Hujala ym., 2020.) Työntekijöillä on oman ammatillisen osaamisensa ja toimenkuvansa mukanaan tuomaa valtaa vaikuttaa asiakkaan tilanteeseen, mutta heillä ei ole päätösvaltaa eri organisaatioissa tai toimialoilla toimivien kollegojen toimintaan. Verkostoyhteistyö perustuu vapaaehtoisuuteen, neuvotteluun ja yhteisiin sopimuksiin. (Määttä, 2023.) Ammattilaisverkoston toimintamahdollisuudet ovat siis rajalliset.

Organisaatioiden sisällä toimivaltaa voidaan laajentaa tekemällä esihenkilöiden tai johdon taholta ammattilaisten toimenkuviin liittyviä päätöksiä. Koordinoidusti päätöksiä on mahdollista tehdä myös organisaatioiden välillä, sopimalla tavoitteellisesti sisällöistä, jotka vaikuttavat systeemisesti toisiinsa. Parhaassa tapauksessa näillä koordinoiduilla organisaatioiden sisäisillä päätöksillä voidaan edistää koko monialaisen verkoston toimintamahdollisuuksia. Mikäli asetettu tavoite edellyttää vielä laajempaa päätöksentekovaltaa, sitä voidaan laajentaa ylemmän johdon organisaatiokohtaisilla päätöksillä ja sen lisäksi johtajien keskinäisillä, yhteensovittavilla päätöksillä. (Perikangas ym., 2023; Määttä, 2023.)

Matka kohti yhteistä tavoitetta

Yhteensovittavan johtamisen ydintavoitteet kiinnittyvät samaan kohteeseen yhteisvaikuttavuuden viiden keskeisen sisällön kanssa. Systeemisiin muutoksiin, kuten asiakasryhmän palveluiden kokonaisuuksiin liittyviin haasteisiin tarvitaan yhdessä asetettuja tavoitteita, koordinoitua yhteistyötä ja jatkuvaa vuorovaikutusta toimijoiden välillä. Toimiva yhteistyö vaatii myös rakenteiden tason tarkastelua ja kokonaisuutta koskevia päätöksiä organisaatioissa ja niiden välillä, eli kehittämisen tukirakenteen tunnistamista ja siihen liittyvien toimijoiden osallisuutta. (Määttä, 2023; Stenvall & Virtanen, 2021.)

Mikäli tavoitteena on pysyvät toimintamallit, toisiaan pitkäjänteisesti tukevat ja vahvistavat toiminnot, on keskeistä, että verkostoyhteistyötä tuetaan yhteisillä päätöksillä eli yhteensovittavalla johtamisella. Rakenteiden tason verkostoyhteistyö on usein muutosprosessi, jolloin yhteisvaikuttavuuden toinen prinsiippi, eli jatkuva arviointi tai mittaaminen, on välttämätöntä. Muutosprosessi käynnistyy tunnistamalla nykytila, määrittelemällä tavoitteet ja tarvittavat muutokset, toimeenpanemalla ne ja arvioimalla aikaansaatuja tuloksia. Vain arvioinnin kautta on mahdollista tunnistaa elementit, joita syvennetään ja toisaalta elementit, joita tulee muuttaa tai joista tulee luopua.

Vaikuttavaa osaamista systeemisessä muutoksessa

Diakin monialaisen ja yhteensovittavan johtamisen YAMK-tutkinnon keskiössä on johtajuus ja verkostojen muutosprosessien johtaminen. Koulutus tuottaa osaamista ja välineitä kompleksisen ja monialaisen toimijaverkoston johtamisen haasteiden ratkaisemiseen. Yhteisvaikuttavuuden ja yhteensovittavan johtamisen elementit rakentuvat ammatillisissa syventävissä opinnoissa. Opiskelijat etenevät koulutuksen aikana asiakaslähtöisten haasteiden tunnistamisen kautta systeemitason ratkaisuihin, saavat välineitä muutosprosessien kehittämiseen ja johtamiseen sekä arvioivat toiminnan vaikuttavuutta.

Koulutus toimii sekä oppimisen että kehittämisen rakenteena, jossa selkeät pedagogiset ratkaisut, ohjaus ja tuki monialaiselta kouluttajatiimiltä sekä riittävä resursointi koulutusorganisaatiolta luovat vastavuoroisen luottamuksen ja sitoutumisen yhdessä työskentelyyn. Opiskelun keskiössä on opiskelijoiden oman oppimisen ja osaamisen jatkuva reflektointi sekä jatkuva koulutuksen arviointi eri ryhmätilanteissa. Arviointia tehdään osaamistavoitteiden pohjalta ja sen myötä tarkastellaan, millaista osaamista koulutuksessa rakentuu. Opiskelijoiden kirjallisen palautteen pohjalta koulutuksen toteutusta muokataan tarkoituksenmukaisesti.

Organisoituminen erilaisiin työskentelyryhmiin koulutuksen aikana vahvistaa opiskelijoiden monialaista tiimityöosaamista ja tarjoaa erilaisia ja uusia näkökulmia moninaiseen asiakas- ja verkostotyöhön sekä yhteensovittavaan johtamiseen. Vastavuoroinen yhteistyösuhde työelämän ja koulutuksen toimijoiden kesken on edellytys oppimiselle, kehittämiselle sekä toiminnan vaikuttavuuden näkyväksi tekemiselle.

Yhteisessä työskentelyssä syntyneet konkreettiset tuotokset liittyen esim. asiakastarpeiden kartoitukseen tai palvelujärjestelmän kriittiseen tarkasteluun ovat hyödynnettävissä työelämässä. Oppimistehtävinä moninaiset tuotokset ja yhteiset työpajat palvelevat myös työelämäverkoston toimijoiden jatkuvaa oppimista, yhteisten monialaisen työn ja johtamisen haasteiden tunnistamisen ja ratkaisujen löytämisen. Opiskelijat toimivat aktiivisesti koulutuksen ja työelämän yhdyspinnoilla, jolloin yhdessä opittu siirtyy työelämään ja päinvastoin.

Yhteisvaikuttavuuden ja yhteensovittavan johtamisen tarkastelu rinnakkain tuo ymmärryksen niiden välisestä suhteesta. Yhteisvaikuttavuus itsessään on tavoite kehittämistoiminnalle ja oppimiselle, parhaiten se mahdollistuu yhteensovittavalla johtamisella.

Lähteet

Ansell, C., & Gash, A. (2023). Collaborative governance in Theory and Practice. Journal of Public Admi-nistration Research and Theory (JPART) 18:543-571

Hujala, A., Mustonen, E., Klinga, C., Lammintakanen, J., Laulainen, S., & Taskinen, H. (2020). Integroiva johtaminen. Teoksessa A. Hujala, & H. Taskinen, Uudistuva sosiaali- ja terveysala. Tampere University Press. s. 131–150.

Kania, J., & Kramer, M. (2011). Collective Impact. Stanford Social Innovation Review 2011. https://ssir.org/articles/entry/collective_impact

Määttä, A. (2023). Yhteensovittavalla johtamisella parempia palveluja. Teoksessa A. Nieminen (toim.), Yritysten muutoskyvykkyys – kohti sosiaalista ja taloudellista kestävyyttä (s. 51–63). (Diak Puheenvuoro 47). Diakonia-ammattikorkeakoulu. http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-493-433-6

Perikangas, S., Määttä, A., & Tuurnas, S. (2023). Ensuring social equity through service integration design. Public Management Review, 27(2), 452–472. https://doi.org/10.1080/14719037.2023.2246962

Stenvall, J. & Virtanen, P. (2021). Ihmiskeskeinen hallinnon uudistaminen. Hallintoreformien toteutus monimutkaisessa yhteiskunnassa. Tietosanoma.

Pysyvä osoite: http://urn.fi/URN:NBN:fi-fe202501092024