Yhteiskehittäminen ja yhteensovittava johtaminen Muhoksen seurakunnan yhdistymisprosessin tukena

Seurakuntien toimintaympäristöt ovat muutoksessa ja talouden reunaehdot tiukkenevat. Muhoksella kolmen seurakunnan yhdistyminen on seurakunnan toiminnan näkökulmasta merkittävä muutos huolimatta siitä, että seurakuntien toimijat ja esihenkilöt ovat jo osittain työskennelleet yhteistyössä. Yhdistymisen tarkoituksena on ollut varmistaa seurakunnan palvelut kolmen eri kunnan alueella: Muhos, Utajärvi ja Vaala. Tässä artikkelissa kuvataan keväällä 2025 toteutettua seurakuntien yhdistymisprosessia, joka on osa Tiedolla johtamisesta muutoksen johtamisen voimavara -hanketta (TIMU).

Muutostilanne voi olla haaste, mutta samalla myös mahdollisuus seurakunnan työntekijöille, esihenkilöille ja johdolle kirkastaa omia vahvuuksiaan ja toimintatapojaan sekä etsiä vaihtoehtoisia tapoja toimia tavoitteellisesti muutoksen toimeenpanossa. Rakennustyössä tarvitaan myös seurakuntalaisia, vapaaehtoistoimijoita ja luottamushenkilöitä.

Systeeminen yhteistyö ja sen johtaminen seurakunnassa

Seurakunta on kokonaisuus, jonka osat vaikuttavat eri tavoin toisiinsa ja jota ei voi purkaa osiin menettämättä sen keskeistä ominaisuutta tai tehtävää. Sen muodostaa joukko toimijoita, jotka yhdessä huolehtivat jostain määritellystä kokonaisuuden tehtävästä. Niiden lisäksi jokainen siihen liittyvä toimija voi vaikuttaa kokonaisuuden toimintaan tai sen ominaisuuksiin. Näin määriteltynä seurakuntaa voi tarkastella systeeminä. (Nurmi, 2024; Ackoff, 1999, s. 5–8.)

Systeemisen työskentelyn haasteiksi on tunnistettu kommunikaation, luottamuksen ja keskinäisen arvostuksen puute sekä yhteistyön tekemiseen liittyvien organisatoristen valmiuksien puuttuminen (Nurmi, 2024, s. 37). Tähän haasteeseen voidaan vastata tavoitteellisella ja fasilitoidulla, osallisuutta vahvistavalla yhteiskehittämisellä, joka edistää vuoropuhelua, osaamisen jakamista ja tuottaa ratkaisuja yhteistyön edistämiseen (esim. Määttä, 2023; Ansell & Gash, 2023; Ansell &Torfing, 2021).

Toimiminen systeemisessä kokonaisuudessa mahdollistaa asioiden ja toiminnan tarkastelun eri näkökulmista, vahvistaa jokaisen omaa erityisyyttä ja tuo useita tilaisuuksia kehittyä ja kehittää toimintaa. Suhteessa oleminen ja erilaisten suhteiden mahdollisuuksien näkeminen on elinehto organisaatioiden ja verkostojen toiminnalle. Yhteisen kielen löytäminen vahvistaa olemassa olevia ajattelumalleja ja yhteisiä tulkintoja tulevaisuudesta.  Yhteisissä keskusteluissa eri ajattelumallit ja toimintakulttuurit peilautuvat toisiinsa. Niiden ristiinpölytyksessä syntyy uusia ideoita, toimintakäytäntöjä ja onnistumisia. Viime kädessä kaikkien systeemin toimijoiden toiminta kehittyy tulokselliseksi ja vaikuttavaksi.

Pelkkä yhteen tuleminen ei riitä. Systeemisen yhteistyön onnistumisen edellytys on yhdessä asetetut tavoitteet. Kun tavoite on jaettu, yhdessä työskentely on motivoivaa ja palkitsevaa kaikille osapuolille. Yhteinen tavoite auttaa tunnistamaan toimijat, joiden osaamista ja panosta tarvitaan tavoitteen aikaansaamiseksi.

Johtamisen rooli systeemisten haasteiden ratkaisussa ja systeemisessä työskentelyssä on keskeinen (Nurmi, 2024, s. 39). Ammattilaisverkoston systeeminen työskentely voi vaarantua ilman toimivaltaa tai oman verkoston tunnustamaa tehtävää. Johtajuuteen liittyy mahdollisuus asettaa omalle organisaatiolleen tavoitteita sekä toimivalta suunnata työntekijöiden työpanosta ja resursseja haluttuun suuntaan (Nurmi, 2024, s. 39). Myös aikaan saatujen tulosten juurruttaminen edellyttää sopimuksia ja päätöksiä. Yhteensovittavalla johtamisella sitoudutaan tarvittaviin organisaatiokohtaisiin muutoksiin ja verkostomaisen työskentelyn yhteisiin linjauksiin sekä mahdollistetaan toteutuksen jatkuvuus.

Toimiminen systeemisessä kokonaisuudessa mahdollistaa asioiden ja toiminnan tarkastelun eri näkökulmista, vahvistaa jokaisen omaa erityisyyttä ja tuo useita tilaisuuksia kehittyä ja kehittää toimintaa.

Yhteensovittavan johtamisen ja yhteiskehittämisen toimintamalli

Työpajatyöskentelyssä hyödynnettiin yhteensovittavan johtamisen ja yhteiskehittämisen toimintamallia (Määttä, 2023). Sen mukaisesti systemaattinen toiminta lähtee liikkeelle johdon yhteisestä tavoitteenasettelusta. Yhteisten, strategialähtöisten tavoitteiden asettaminen on ensi sijassa ylimmän johdon tehtävä. Tavoitteen pohjalta tunnistetaan toimijat, joiden osaaminen ja työpanos tarvitaan muutoksen aikaansaamiseen.

Fasilitoidulla, tavoitteellisella yhteiskehittämisen prosessilla luodaan edellytykset osaamisen ja ideoiden jakamiselle ja yhdessä toteuttamiselle. Yhdessä muotoillut prosessit, sovitut tehtävät ja vastuut tuottavat sitoutumista ja auttavat tekemään hyvistä käytännöistä pysyvää ja vaikuttavaa toimintaa. (Määttä, 2023.) Motivaatiota vahvistetaan yhteisellä tietoperustalla, osaamisen jakamisella ja kyvykkyyksien tunnistamisella. Vaikuttava työ edellyttää laajaa osallisuutta.

Toimeenpano, tehtävistä ja vastuista sopiminen turvataan yhteensovittavalla johtamisella, eli tunnistamalla sopimukset ja päätökset, joita tarvitaan toteutuksen turvaamiseen.  Fasilitoitu yhteiskehittämisprosessi varmistaa dialogisen työskentelyn ja osallisuuden kaikille toimijoille. Suunnitelmallinen prosessi tukee toimija-, työala- ja organisaatiokohtaisten sekä niiden välisten tehtävien ja vastuiden määrittämistä. (Määttä, 2023; Ansell & Cash, 2023.) Tavoiteltavat tulokset saavutetaan sopimalla yhteisistä toimenpiteistä, aikatauluista, tarkastuspisteistä sekä arvioinnista. Työntekijöiden, esihenkilöiden ja johdon osallisuus varmistaa muutoksen ja sen juurtuminen osaksi toimintakäytäntöjä. Työskentelyä johdetaan systeemisenä kokonaisuutena.

Yhdessä rakennettu muutostyöskentely Muhoksen seurakunnassa

Muhoksen seurakunnassa työskenneltiin kolmen seurakunnan välisen yhteistyön edistämiseksi tilanteessa, jossa Vaalan, Utajärven ja Muhoksen seurakunnista muotoutui yksi Muhoksen seurakunta. Seurakuntien yhdistymistilanteessa nähtiin tarve johdon yhteiselle tavoitteenasettelulle, joka ohjasi seurakunnan toimijoiden työskentelyä samaan suuntaan. Muhoksen seurakunnan yhteiskehittämisen ja yhteensovittavan johtamisen prosessi toteutui sekä johdon työpajoissa että yhdistyneen seurakunnan yhteisissä työpajoissa. Johdon työpajoihin osallistuivat kirkkoherra ja kaksi aluekappalaista sekä yhteisiin työpajoihin lähtökohtaisesti kaikki seurakunnan 32 työntekijää. Työskentelykertoja oli kevään 2025 aikana kaikkiaan kahdeksan.

Prosessin omistajuus oli seurakunnan johdolla. Johdon työpajat suuntasivat työskentelyä. Niissä määriteltiin yhteistä näkyä, analysoitiin työskentelyn tuloksia ja tehtiin yhteisiä päätöksiä. Valmentajat toimivat fasilitoijina työpajoissa: valmistelivat työskentelymateriaalin, koostivat työskentelyn tulokset ja kokosivat arvioinnit työskentelystä seuraavaa kertaa varten. Työskentelyprosessin vaiheet etenivät seuraavasti. (Kuvio 1.)

Kuvio 1. Työskentelyprosessin vaiheet

Työskentely työpajoissa kohdentui seurakunnan yhdistymistä edistävään sisäiseen yhteistyöhön. Tiedolla johtaminen tarkoitti työyhteisön jäsenten odotusten, koettujen epävarmuuksien ja tulevaisuuteen liittyvien toiveiden näkyväksi tekemistä ja niiden kanssa työskentelyä. Konkreettisesti työpajatyöskentely kohdentui esiin nousseiden tarpeiden mukaisesti työhyvinvointiin, seurakunnan työalojen väliseen yhteistoimintaan, viestintään ja tiedottamiseen sekä vapaaehtoistyön kehittämiseen. Työskentely toteutui ryhmissä, jotka muodostuivat työntekijöiden omien valintojen pohjalta. Valitut työskentelymenetelmät mahdollistivat vuoropuhelun ryhmien välillä ja osallistumisen muiden ryhmien teemojen edistämiseen.

Kuvio 2. Ryhmien kehittämistavoitteet

Työskentelyn tuloksena määriteltiin konkreettiset askeleet valittujen tavoitteiden saavuttamiseksi ja tehtiin suunnitelmat työn ja toimintakäytänteiden toteuttamiseksi. Erilliset suunnitelmat koottiin yhteiselle aikajanalle, josta ne oli mahdollista kiinnittää seurakunnan vuosikelloon.

Organisaation muutosprosessia ei voi tarkoin suunnitella etukäteen ja lopputulosta ei voi varmuudella tietää. Kyse on oppimisprosessista. (Viitala & Jylhä, 2019, s. 280.) Keskeistä on, että organisaation toimijoilla on mahdollisuus olla osallisena muutostyöskentelyn eri vaiheissa, käydä keskustelua, tulla kuulluiksi, tuoda esiin kriittisiä kysymyksiä sekä saada vastauksia kysymyksiin. Esihenkilöiden rooli työskentelyssä on kuunnella, tuoda esiin faktoja, rakentaa yhteisyyden ilmapiiriä sekä ottaa vastaan vahvojakin tunteita ja kritiikkiä. Eli kokonaisuudessaan asettua alttiiksi ja yhdessä rakentamaan uutta työyhteisön jäsenten kanssa.

Muutostilanteessa keskeistä on rakentaa luottamusta ja tukea kaikkien liittymistä työyhteisöön. Parhaimmillaan tämä toteutuu yhteisissä foorumeissa työyhteisön eri tilanteissa. Työyhteisön yhteisöllisyyttä voidaan tukea yhteiskehittämisen prosessissa, jossa osallistujien on mahdollisuus tutustua toisiinsa, kuunnella ja keskustella – vahvistaa keskinäistä vuorovaikutusta. Keskustelu työyhteisön nykytilasta ja siihen liittyvistä haasteista on tärkeää. Tuolloin tutkitaan yhdessä faktoja ja luodaan tilaa vuorovaikutukselle. Samoin tunteiden vastavuoroinen kuuntelu on oleellista. Kuunteleminen edellyttää itsen ja toisten kuuntelemista, hiljentymistä. Vain tämän kautta syntyy tilaa katsoa eteenpäin ja fokusoitua tulevaan sekä kirkastaa tavoitteita tulevaan.

Jakaminen ja yhdessä ihmettely vahvistavat motivaatiota muutostyöskentelyssä ja samalla työyhteisön vahvuudet ja osaaminen konkretisoituvat. Tässä vaiheessa ryhmään syntyy usein energiaa, jolloin voidaan miettiä keinoja ja toimenpiteitä, miten tavoitteisiin päästään. Tässä työskentelyn vaiheessa vastuiden miettiminen ja roolien määrittäminen eri kehittämissisältöjen osalta on tärkeää yhdessä esihenkilön kanssa. Jokaisen osaaminen ja toimijuus parhaimmillaan vahvistuu. Uusien tai erilaisten toimintatapojen käyttöönotto edellyttää kuitenkin luopumista, irtiottoa aikaisemmista toimintatavoista. Kun näin tapahtuu, on mahdollisuus luoda uutta, kokeilla, ehkä organisoitua uudella tavalla ja katsoa pitemmälle eteenpäin. (Järvensivu, 2019, s. 201; Ruutu & Salmimies, 2016, s. 71–177.)

Tulokset ja askeleet eteenpäin

Työskentelyprosessin tuloksena syntyi suunnitelma vapaaehtoistyön toimintamallista, sisäisen ja ulkoisen viestinnän kehittämisaskeleista ja vuosikellosta, työssä jaksamista tukevista yhteisistä toimintakäytännöistä ja työalojen välistä yhteistyötä edistävien tapahtumien toteutuksesta. Suunnitelmat konkretisoitiin koordinaatiovastuiden ja tehtävien tasolle sekä vietiin yhteiseen vuosikelloon. Konkreettiset toimintasuunnitelmat syntyivät laajan osallisuuden tuloksena: vaikka valmisteluvastuu oli valikoidulla ryhmällä, kaikilla oli mahdollisuus vaikuttaa lopputulokseen. Tuloksia käsiteltiin myös johdon kanssa pidetyssä työskentelyn reflektiossa. Siellä tunnistettiin tarvittavat sopimukset ja päätökset, joiden avulla on mahdollista edetä suunnitelmien toteutukseen.

Fasilitoitu, tavoitteellinen työskentelyprosessi loi työskentelyyn selkeän rakenteen: työskentelyn aika ja paikka sekä teema oli kirjattu kaikkien osallistujien kalenteriin ja osallistuminen mahdollistettu, mikä tuki tavoitteellista yhdessä kehittämistä. Ulkopuoliset fasilitaattorit vapauttivat koko työyhteisön työskentelemään yhdessä. Yhteiskehittämisprosessi oli ajallisesti suhteellisen lyhyt, kokonaiskesto oli neljä kuukautta. Käytännössä prosessi tuki yhdistyneen seurakunnan muutosprosessin suuntaa ja käynnistymistä. Työpajoissa tehtyjen havaintojen ja kokemusten jakamisen sekä koottujen kirjallisten palautteiden pohjalta osallistujat oppivat tuntemaan toisiaan paremmin ja työyhteisössä rakentui luottamusta. Fasilitoitu työskentely rohkaisi vuorovaikutukseen, teki näkyväksi osallistujien osaamista työaloittain sekä antoi mahdollisuuksia ottaa puheeksi yhdistyneen seurakunnan muutostilanteen tuomia kysymyksiä.

Muhoksen seurakunnan muutosprosessin tukeminen yhteiskehittämisen ja yhteensovittavan johtamisen toimintamallia hyödyntämällä osoitti, että selkeä ja suunnitelmallinen toimintamalli toi tukea organisaatiomuutoksessa. Työskentely eteni alustusten ja ryhmille asetettujen kysymysten pohjalta. Ryhmissä syntyi dialogia jokaisen oman työn äärellä ja yhteisissä jakamisen hetkissä tunnistettiin eri työaloja yhdistäviä kysymyksiä, jotka tulivat esiin osallistujien kokemusten kautta. Merkitykselliseksi osoittautui, että esihenkilöt olivat mukana ryhmien työskentelyssä osallistujina ja näin vapaana itse tilanteen johtamisesta. Tämä mahdollisti kaikkien osapuolten vastavuoroisen työskentelyn. Fasilitointi ja valmentava ote varmisti, että osallistujat vaihe vaiheelta saattoivat työskennellä tavoitteellisesti ja turvallisessa ilmapiirissä.

Prosessin aikana kaikki työpajatyöskentely dokumentoitiin, käsiteltiin johdon työpajassa ja palautettiin osallistujille seuraavassa työpajassa reflektion kera. Tämä konkretisoi työskentelyn prosessuaalisuutta ja auttoi osallistujia palauttamaan mieleen, mitä itse kukin on edellisellä kerralla tuonut yhteiseen keskusteluun. Viimeisen työpajan reflektiossa todettiin, että prosessin anti yllätti osallistujat positiivisesti. Yhteisen työskentelyn todettiin edistäneen myös tavoitteita, jotka eivät aiemmin olleet edenneet. Se toi osallistujille kokemuksen yhdessä työskentelyn vaikuttavuudesta, siitä miten myös kolmen seurakunnan alueen tavoitteita on mahdollista edistää yhteisellä työskentelyllä. Työ seurakunnassa voi jatkua yhdessä asetettujen kehittämistavoitteiden suuntaisesti. Yhdessä tehtyjen sopimusten pohjalta voidaan edetä kohti toteutuksia ja kokeiluja.

Lähteet

Ackoff, R. L. (1999). Re-creating the corporation: A design of organizations for the 21st century. Oxford University press. https://doi.org/10.1093/oso/9780195123876.001.0001

Ansell, C., & Gash, A. (2023). Collaborative governance in Theory and Practice. Journal of Public Administration Research and Theory (JPART) 18:543-571.

A

Ansell, C., & Torfing, J. (2021). Co-Creation: The New Kid on the Block in Public Governance. Policy and Politics 49 (2): 211–230. https://doi.org/10.1332/030557321X16115951196045

Bigland, C., Evans, D., Bolden, R., & Rae, M. (2020). Systems leadership in practice: Thematic insights from three public health case studies. BMC Public Health, 20, 1735. https://doi.org/10.1186/s12889-020-09641-1

Evans, D., Bolden, R., Jarvis, C., Mann, R., Patterson, M., & Thompson, E. (2021). How do you develop systems leadership in public health? Insights from a scoping study. Public Health (London), 196, 24–28. https://doi.org/10.1016/j.puhe.2021.04.033

Heikkilä, J-P., & Puutio, R. (2024). Systeeminen konsultointi – ajattelumalleja ja työtapoja. Metanoia instituutti.

Järvensivu, T. (2019). Verkostojen johtaminen. Opi ja etene yhdessä. Books On Demand.

Määttä, A. (2023). Yhteensovittavalla johtamisella parempia palveluja. Teoksessa A. Nieminen (toim.), Yritysten muutoskyvykkyys – kohti sosiaalista ja taloudellista kestävyyttä (s. 51–63). (Diak Puheenvuoro 47). Diakonia-ammattikorkeakoulu. https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/818678/2023_Maatta_Yhteensovittavalla%20johtamisella.pdf?sequence=2&isAllowed=y

Määttä, A., & Koski, A. (2025). Strategialähtöinen kehittäminen yhteensovittavalla johtamisella ja yhteiskehittämällä. Teoksessa J. Helminen,  (toim.), Osaamiskärjistä suuntaviivoja strategisiin tutkimus- ja kehittämisohjelmiin. Diakonia-ammattikorkeakoulun vuosikirja.

Nurmi, H. (2024). Systeeminen hyvinvointijohtaminen: Kohti kumppanuusperustaista lasten ja nuorten hyvinvoinnin edistämistä. Acta electronica Universitatis Lapponiensis 393. https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-337-452-2

Ruutu, S., & Salmimies, R. (2016). Työnohjaajan opas. Valmentava ja ratkaisukeskeinen ote. Alma Talent.

Viitala, R., & Jylhä, E. (2019). Johtaminen. Keskeiset käsitteet, teoriat ja trendit. Edita.

Pysyvä osoite: http://urn.fi/URN:NBN:fi-fe2025060963170